Was uns die vergangenen zwölf Monate in einer kritischen Transformation wirklich gelehrt haben. Große Transformationsprogramme scheitern selten an mangelnder Ambition. Sie scheitern, weil Komplexität, Unklarheiten und ungelöste Annahmen sich schneller anhäufen als Entscheidungen. Die hier beschriebene Wende kam nicht durch eine neue Zielarchitektur zustande, sondern durch die Einführung sehr konkreter Turnaround - Formate genau an den Stellen, an denen das Projekt zuvor ins Stocken geraten war. 1. Die “Process Factory” verwandelte Diskussionen in Entscheidungen Die “Process Factory” wurde als strukturiertes, industrialisiertes Setup eingeführt, um End-to-End-Prozesse in einem festen Rhythmus mit klaren Einstiegskriterien und konkreten Ergebnissen durchzuarbeiten. Es handelte sich nicht um eine Workshop-Reihe, sondern um eine Produktionslinie für Entscheidungen: Prozesse, die überlebten, erhielten ein klares Design; diejenigen, die scheiterten, wurden ausdrücklich abgelehnt. Lektion: Der Turnaround erfordert Formate, die einen Abschluss erzwingen. Offene Diskussionen sind in komplexen Programmen nicht skalierbar. 2. Das „Klärwerk“ verhinderte, dass sich Unklarheiten stillschweigend ausbreiteten Das „Klärwerk“ diente als spezieller Raum zur Klärung ungelöster Themen: widersprüchliche Anforderungen, unklare Zuständigkeiten, implizite Annahmen. Die Themen wurden „ungeklärt“ eingebracht und durften nicht ungelöst bleiben. Jedes Ergebnis war binär: geklärt, entschieden oder bewusst mit Konsequenzen verschoben. Lektion: Unklarheiten sind nicht gefährlich, weil sie existieren – sie sind gefährlich, weil sie ungelöst bleiben. 3. Die „Testarena” definierte Tests neu als Steuerungsinstrument. Die „Testarena” etablierte frühzeitige, sichtbare Tests als Kernelement der Designvalidierung und nicht als nachgelagertes Qualitätskontrollinstrument. Was hier fehlschlug, wurde als Designproblem behandelt, nicht als Testfehler. Dies schuf unmittelbare Feedbackschleifen zwischen Prozessdesign, Systemverhalten und organisatorischer Bereitschaft. Lektion: Frühzeitiges Testen diszipliniert Entscheidungen. Spätes Testen dokumentiert lediglich Fehler. 4. Das „Cutover Control Center” veränderte die Herangehensweise des Projekts an die Inbetriebnahme. Das „Cutover Control Center” wurde nicht als War Room für die Inbetriebnahme in letzter Minute eingerichtet, sondern als langfristiges Koordinations- und Transparenzmodell. Abhängigkeiten, Voraussetzungen und operative Risiken wurden Monate im Voraus explizit gemacht und kontinuierlich verfolgt. Lektion: Ein Cutover scheitert nicht am Wochenende. Es scheitert in den Monaten, in denen Annahmen unausgesprochen bleiben. 5. Parallele Welten erforderten Orchestrierung, keine erzwungene Harmonisierung. Alte und neue Systemwelten koexistierten bewusst. Der Turnaround zielte nicht auf eine vorzeitige Harmonisierung ab, sondern auf klare Regeln für Interaktion, Verantwortung und Grenzen. Nicht alles musste sauber sein – alles musste kontrollierbar sein. Lektion: Gehen Sie bei Turnarounds bewusst mit Unklarheiten um, anstatt so zu tun, als gäbe es sie nicht. 6. Governance verlagerte sich von Kontrolle zu Navigation Die Governance-Gremien wurden gestrafft und neu ausgerichtet: weniger Status-Updates, klarere Entscheidungsbereiche, explizite Kompromisse. Der Fokus verlagerte sich von der Berichterstattung über den Fortschritt hin zur Ermöglichung der Ausrichtung. Lektion: Governance erhöht entweder die Entscheidungsgeschwindigkeit – oder sie wird zu einem organisatorischen Hemmnis. 7. Klare Erwartungen waren wichtiger als technische Bravour Viele Konflikte wurden nicht durch bessere Lösungen gelöst, sondern durch eine klare Abstimmung der Erwartungen: Was gehört zum Aufgabenbereich? Was nicht? Was ist derzeit „gut genug”? Lektion: Turnarounds scheitern selten aufgrund mangelnder Fachkenntnisse. Sie scheitern aufgrund unausgesprochener Erwartungen. Let's keep on moving, folks!

Warum agiles Projektmanagement als Alternative den klassischen Methoden überlegen ist, haben wir im Beitrag "Warum agiles Projektmanagement eine Option sein könnte" bereits erläutert.  Doch was bedeutet es eigentlich, agil zu arbeiten? Welche Werte liegen dem agilen Projektmanagement zugrunde, und wie können sie den Erfolg von Projekten beeinflussen? Um diese Fragen zu beantworten, hat sich unsere Content - Redaktion mit unserem Michael Flum, einem erfahrenen Senior Advisor unterhalten, der seit vielen Jahren das agile Projektmanagement und agile Methoden praktiziert. Michael hat seine Praxiserfahrung geteilt und erläutert, warum ein agiles Mindset das Fundament erfolgreicher Teams ist.  Hallo Michael, was sind eigentlich die größten Unterschiede zwischen klassischem und agilem Projektmanagement?   Das klassische Projektmanagement basiert auf einem linearen und plangetriebenen Ansatz, bei dem das Projekt in Phasen unterteilt wird, die nacheinander abgearbeitet werden. Das agile Projektmanagement hingegen basiert auf einem iterativen und wertgetriebenen Ansatz, bei dem das Projekt in kleine und überschaubare Teile zerlegt wird, die in kurzen Zyklen umgesetzt und getestet werden. Das ermöglicht eine schnelle Anpassung an veränderte Anforderungen, eine höhere Transparenz und eine bessere Zusammenarbeit im Team und mit den Kunden.  Ein Beispiel: In einem klassischen Projekt für die Entwicklung einer neuen Webapplikation hatten wir einen detaillierten Anforderungskatalog, einen festen Zeitplan und ein festes Budget. Wir arbeiteten hart daran, alle Anforderungen zu erfüllen, aber kurz vor dem Launch stellten wir fest, dass die App nicht mit älteren Browsern kompatibel war. Wir mussten alles umschreiben, was zu Verzögerungen und Kostenüberschreitungen führte. Bei einem agilen Ansatz hätten wir die App in kleinen Schritten entwickelt und regelmäßig getestet, um solche Probleme frühzeitig zu erkennen und zu beheben.  Und warum scheuen sich viele Unternehmen dennoch vor der Implementierung agiler Methoden?   Weil in den meisten Unternehmen die Angst vor dem Scheitern besteht. Es gibt tatsächlich viele Gründe, warum die Implementierung agiler Methoden nicht gelingt. Der aus meiner Sicht häufigste ist, dass in Unternehmen die Werte und Prinzipien des agilen Projektmanagements nicht wirklich verstanden oder gelebt werden. Viele Verantwortliche denken, dass es ausreicht, ein paar agile Methoden wie Scrum oder Kanban einzuführen, ohne jedoch die zugrundeliegende Philosophie zu berücksichtigen. Das führt oft zu Widerständen, Konflikten und Frustrationen im Team und bei den Stakeholdern. Agiles Projektmanagement erfordert eine grundlegende Veränderung der Denk- und Arbeitsweise, die nicht von heute auf morgen geschehen kann. Es braucht einige Zeit, viel Engagement und aktive Lernbereitschaft, um ein agiles Mindset zu etablieren und zu pflegen.  Da sind wir schon bei einer zentralen Frage: Was sind zentrale Werte im agilen Projektmanagements und warum sind sie so wichtig?   Die zentralen Werte des agilen Projektmanagements stammen ursprünglich aus Scrum, der wohl bekanntesten aller agilen Methoden, entwickelt bereits in den frühen 90er Jahren. Es handelt sich dabei um eine Reihe von Eigenschaften, die möglichst alle Projektbeteiligten mitbringen oder im Verlauf entwickeln sollten: Mut, Offenheit, Respekt, Fokus und Commitment. Diese Werte sind deshalb so wichtig, weil sie die Grundhaltung und die Kultur des agilen Projektmanagements widerspiegeln. Sie stellen sicher, dass es nicht nur um Methoden und Techniken geht, sondern vor allem um Menschen und deren Zusammenarbeit.  Ohne die Bereitschaft jedes Einzelnen, z.B. offen und ehrlich über Fehler zu sprechen und Lernchancen für alle daraus abzuleiten, oder sich voll und ganz auf die übernommenen Arbeitsaufträge und die gemeinsam formulierten Ziele zu fokussieren und damit seinen Beitrag für den Gesamterfolg zu leisten, bleibt es am Ende nur ein oberflächliches „Agilitäts-Theater“: Jeder spielt dann bestenfalls seine Rolle gemäß Drehbuch, ohne das eigentliche Potenzial auszuschöpfen.  Ok, das ist verstanden. Aber wie fördert man nun am besten das agile Mindset im Unternehmen?   Es beginnt mit der Bildung und kontinuierlichen Stärkung eines gemeinsamen Verständnisses der Werte und Prinzipien im agilen Kontext. Trainings und Coachings können dabei helfen, entscheidend aber ist das tägliche Leben und Erleben. Dazu braucht es die Freiheit und das Vertrauen, die agilen Methoden selbst auszuprobieren und zu gestalten. Schließlich ist es wichtig, die Erfolge und Herausforderungen des agilen Projektalltags regelmäßig zu reflektieren, um die kontinuierliche Verbesserung zu fördern und zu feiern.  Eine Empfehlung: Führe tägliche Stand-up-Meetings ein, bei denen jedes Teammitglied kurz berichtet, was es gestern gemacht hat, was es heute machen will und welche Hindernisse es gibt. Diese Meetings fördern die Kommunikation, die Transparenz und die Zusammenarbeit im Team. Sie helfen auch, Probleme frühzeitig zu erkennen und zu lösen. Du wirst überrascht sein, wie sich der Team-Spirit und die Performance positiv verändern werden. Kannst Du uns ein konkretes Beispiel geben, wie agiles Projektmanagement den Projekterfolg steigern kann?   Gerne! In einem Projekt zur Weiterentwicklung einer mobilen App für die Außendienststeuerung in einem Dienstleistungsunternehmen entschieden wir uns für einen agilen Ansatz. Wir bauten immer wieder eine überschaubare Anzahl neuer Funktionen in die App ein, lieferten ein Update aus und erhielten frühzeitig Feedback von echten Nutzern. Diese Rückmeldungen halfen uns, die App iterativ zu verbessern und genau auf die Bedürfnisse der Nutzer abzustimmen.  In einer ersten Version hatten wir beispielsweise eine Funktion zur Erfassung der Wegzeit zu einem Arbeitsort. Das Feedback der Nutzer war jedoch, dass sie dies nicht nutzen wollten, weil es zu umständlich, zu „fummelig“ war. Wir entschieden uns, die Erfassung mittels einer Stoppuhr-Funktion umzubauen. Das Feedback der Nutzer war diesmal durchweg positiv, weil mit nur zwei Tasten die Zeit automatisch ermittelt wurde. Wir hatten also eine wertvolle Erkenntnis gewonnen, die wir in einem klassischen Projekt erst ganz am Ende der Entwicklungszeit gehabt hätten. Nach diesem Prinzip haben wir innerhalb von sechs Monaten die App um eine Reihe von smarten Funktionen erweitert, die von den Nutzern begeistert angenommen wurden und die Motivation zur Nutzung der App insgesamt massiv gesteigert hat.   Damit könnten wir das Interview eigentlich sehr positiv beenden, aber gibt es auch typische Stolpersteine bei der Einführung agiler Methoden? Falls ja, wie kann man sie vermeiden?   Allerdings. Ich nenne hier mal zwei Beispiele, die mir immer wieder begegnen:  Das Fehlen einer klaren Vision und eines gemeinsamen Verständnisses für das Projektziel und den Projektumfang. Das kann zu Verwirrung, Konflikten und ineffizientem Arbeiten führen. Daher ist es wichtig, zu Beginn des Projekts eine klare und eindeutige Vision zu formulieren und zu kommunizieren, die alle Stakeholder einbezieht und inspiriert.  Das Festhalten an alten Gewohnheiten und Strukturen, die dem agilen Projektmanagement entgegenstehen. Das kann zu Widerständen, Ängsten und Blockaden führen. Um das zu vermeiden, sollte man eine offene und lernende Haltung fördern, die Veränderungen als Chancen und nicht als Bedrohungen sieht. Man sollte auch die bestehenden Prozesse und Werkzeuge kritisch hinterfragen und anpassen, um sie mit den agilen Werten und Prinzipien in Einklang zu bringen.  OK, wir versuchen das mal zusammenzufassen... Agiles Projektmanagement ist heute eine unverzichtbare Methode für die Planung, Steuerung und Umsetzung komplexer IT-Projekte. Diese Herangehensweise stellt den Menschen, den Kunden und den Wert ins Zentrum und ermöglicht so eine flexible Anpassung an veränderte Anforderungen, hohe Transparenz und eine verbesserte Zusammenarbeit im Team sowie mit Stakeholdern. Um das volle Potenzial auszuschöpfen, ist jedoch ein grundlegender Wandel der Denk- und Arbeitsweise erforderlich. Unternehmen, die bereit sind, diesen Weg zu gehen, profitieren von erhöhter Anpassungsfähigkeit und gesteigerter Wettbewerbsfähigkeit. Die Investition in eine Veränderung des Mindsets ist somit eine strategische Entscheidung, die langfristig den Erfolg des gesamten Unternehmens sichert. Korrekt. Danke für das Gespräch, Michael!   Gern. -- Michael Flum

Die schleichende Ausweitung des Projektumfangs ist eine der heimtückischsten Herausforderungen im Projektmanagement und führt häufig zum Scheitern von Projekten. Laut dem Bericht "Pulse of the Profession 2020" des Project Management Institute (PMI) kommt es bei fast 52 % der Projekte zu einer schleichenden Ausweitung des Projektumfangs, was das Risiko des Scheiterns von Projekten erheblich erhöht. Aus dem CHAOS-Bericht der Standish Group geht hervor, dass nur 31 % der Projekte innerhalb des Zeit- und Budgetrahmens abgeschlossen werden, wobei die Ausdehnung des Projektumfangs einer der Hauptgründe dafür ist. Darüber hinaus zeigen Untersuchungen des PMI, dass Projekte, bei denen sich der Umfang erheblich vergrößert hat, mit 45 % höherer Wahrscheinlichkeit scheitern oder in Frage gestellt werden als Projekte, bei denen der Umfang effektiv verwaltet wird (siehe auch Blog-Eintrag " Warum agiles Projektmanagement eine Option sein könnte " ). Diese Statistiken verdeutlichen den entscheidenden Bedarf an robusten Tools für das Umfangsmanagement, wobei die Projektcharta ein grundlegendes Element ist. Von der Wichtigkeit einer Projektcharta Eine Projektcharta ist ein wichtiges Dokument, das das Rückgrat eines jeden erfolgreichen Projekts bildet. Darin wird das Projekt formell genehmigt, und es werden seine Ziele, sein Umfang, die Beteiligten und der Gesamtplan dargelegt. Die Charta ist aus mehreren Gründen wichtig: Klare Definition des Umfangs: Sie liefert eine klare und präzise Definition des Projektumfangs, wodurch Missverständnisse vermieden und das Risiko einer schleichenden Ausweitung des Umfangs gemindert werden. Angleichung der Interessengruppen: Sie stimmt alle Beteiligten aufeinander ab und stellt sicher, dass alle Beteiligten die Ziele, den Nutzen und die Ergebnisse des Projekts verstehen. Mandat und Verantwortlichkeit: Die Charta ermächtigt den Projektleiter formell zur Zuweisung von Ressourcen und zum Treffen von Entscheidungen, wodurch Autorität und Verantwortlichkeit festgelegt werden. Leistungsvereinbarung: Die Charta legt eine Basis für die Projektleistung fest, einschließlich Zeitrahmen, Budgets und Meilensteinen, an denen der Fortschritt gemessen werden kann. Durch die Festlegung dieser grundlegenden Elemente fördert die Projektcharta ein gemeinsames Engagement und gegenseitiges Verständnis, was für den Projekterfolg unerlässlich ist. Die Erstellung einer umfassenden Projektcharta umfasst daher mehrere wichtige Aspekte: Projektzweck und -begründung: Nennen Sie klar und deutlich das Problem, das das Projekt lösen soll, oder die Chance, die es nutzen will. In diesem Abschnitt sollten der Geschäftszweck des Projekts und seine Ausrichtung auf die Unternehmensziele dargelegt werden. Projektziele und Erfolgskriterien: Definieren Sie spezifische, messbare, erreichbare, relevante und zeitgebundene (SMART) Ziele. Fügen Sie Erfolgskriterien hinzu, um einen klaren Maßstab für die Bewertung der Projektleistung zu schaffen. Umfang und Ergebnisse: Legen Sie den Projektumfang detailliert fest, einschließlich der Grenzen, Beschränkungen und der wichtigsten Ergebnisse. Diese Klarheit trägt dazu bei, eine schleichende Ausweitung des Projektumfangs zu verhindern, indem festgelegt wird, was in das Projekt einbezogen ist und was nicht. Identifizierung der Stakeholder: Identifizieren Sie die wichtigsten Stakeholder, ihre Rollen und ihre Interessen. Das Verständnis der Erwartungen und des Einflusses der Stakeholder ist entscheidend für die Ausrichtung und Kommunikation des Projekts. Projektsteuerung: Skizzieren Sie die Governance-Struktur, einschließlich der Rollen und Verantwortlichkeiten des Projektteams, des Lenkungsausschusses und anderer Beteiligter. Definieren Sie die Entscheidungshierarchie und -prozesse. Zeitplan und Meilensteine: Erstellen Sie einen detaillierten Zeitplan mit den wichtigsten Meilensteinen und Leistungen. Dieser Abschnitt hilft dabei, die Erwartungen für die Projektdauer und die wichtigsten Phasen festzulegen. Ressourcen- und Budgetplanung: Geben Sie vorläufige Schätzungen der für das Projekt erforderlichen Ressourcen (Personal, Finanzen und Material) an. Dadurch wird sichergestellt, dass das Projekt durchführbar ist und angemessen unterstützt wird. Risikomanagement: Ermitteln Sie potenzielle Risiken und skizzieren Sie Strategien zur Risikominderung. Ein proaktives Risikomanagement ist für die Antizipation und Bewältigung von Herausforderungen unerlässlich. Einer pragmatischer Ansatz zur Erstellung einer Projektcharta Nehmen wir das prominente Beispiel einer SAP S/4HANA-Transformation: Die Durchführung eines gemeinsamen Workshops mit den wichtigsten Stakeholdern gewährleistet umfassenden Input und Engagement. Vorbereitung: Identifizieren Sie die wichtigsten Stakeholder und laden Sie sie ein: Projektsponsor, Projektmanager, IT-Team, Finanzabteilung, Supply Chain Manager und wichtige Geschäftsanwender aus verschiedenen Abteilungen. Bereiten Sie eine Agenda vor, die sich auf die Transformationsziele , den Umfang und die Vorteile von SAP S/4HANA konzentriert, und sammeln Sie alle notwendigen Hintergrundmaterialien, wie Berichte über die aktuelle Systemleistung und die Erwartungen an den zukünftigen Zustand.. Workshop Setup: Wählen Sie eine geeignete Umgebung , sei es ein physischer Besprechungsraum mit Whiteboards und Haftnotizen oder ein virtuelles Meeting mit Collaboration-Tools wie Miro oder Microsoft Teams. Beauftragen Sie einen mit SAP S/4HANA-Transformationen erfahrenen Moderator , der die Diskussion leitet und sicherstellt, dass alle Teilnehmer die Möglichkeit haben, ihren Beitrag zu leisten. Brainstorming Sessions: Zweck und Begründung des Projekts: Erörtern Sie die Notwendigkeit der Umstellung auf SAP S/4HANA. Konzentrieren Sie sich auf spezifische Vorteile wie Datenverarbeitung in Echtzeit, verbesserte Benutzerfreundlichkeit, optimierte Geschäftsprozesse und verbesserte Integrationsfunktionen. Projektziele und Erfolgskriterien: Teilen Sie die Teilnehmer in Gruppen ein, um SMART-Ziele zu definieren, die speziell auf SAP S/4HANA zugeschnitten sind, z. B. die Verkürzung der Zeit für Finanzabschlüsse um 50 %, die Verbesserung des Lagerumschlags um 20 % und die nahtlose Integration mit bestehenden SAP-Modulen und Drittanwendungen. Umfang und Ergebnisse: Verwenden Sie Haftnotizen oder digitale Karten, um Beiträge zum Projektumfang zu sammeln, und betonen Sie dabei die wichtigsten Leistungen wie die Migration vorhandener Daten auf die neue Plattform, die Konfiguration von SAP-Modulen (z. B. Finanzen, Lieferkette, Personalwesen) und die Implementierung von Fiori-Anwendungen für eine verbesserte Benutzerfreundlichkeit. Identifizierung der Stakeholder: Erstellen Sie eine Stakeholder-Map, indem Sie alle relevanten Parteien, ihre Rollen und ihre spezifischen Interessen und Anliegen in Bezug auf die SAP S/4HANA-Umstellung identifizieren. Informationsverdichtung: Prüfen Sie die gesammelten Informationen und fassen Sie sie in einem Entwurf der Projektcharta zusammen, um sicherzustellen, dass alle wichtigen Aspekte der SAP S/4HANA-Transformation abgedeckt sind. Weisen Sie den Teilnehmern Aktionspunkte zu, wenn Informationen fehlen oder weitere Details erforderlich sind, z. B. Datenmigrationsstrategien oder spezifische Modulkonfigurationen. Finalisierung: Verteilen Sie den Entwurf der Charta, um Feedback von allen Workshop-Teilnehmern zu erhalten und sicherzustellen, dass alle Perspektiven berücksichtigt werden. Nehmen Sie das Feedback auf und finalisieren Sie die Projektcharta, um sicherzustellen, dass sie ein gemeinsames Verständnis und Engagement für die Ziele der SAP S/4HANA-Transformation widerspiegelt. Vorlagen und Frameworks machen das Leben leichter Die Verwendung von Vorlagen und Frameworks speziell für SAP S/4HANA kann die Erstellung der Projektcharta rationalisieren, den Prozess effizient gestalten und sicherstellen, dass alle wichtigen Aspekte berücksichtigt werden. Hier ist ein strukturierter Ansatz: Die passende Vorlage: Wählen Sie eine auf SAP S/4HANA-Transformationen zugeschnittene Projektvorlage aus Projektmanagement-Tools wie Microsoft Project, Smartsheet oder den SAP-eigenen Projektmanagement-Ressourcen. Veröffentlichung der Vorlage mit initialen informationen: Projektzweck und -begründung: Erläutern Sie die Notwendigkeit von SAP S/4HANA und betonen Sie die Vorteile wie verbesserte Echtzeit-Analysen, erweiterte Benutzeroberflächen mit SAP Fiori und optimierte Geschäftsprozesse. Projektziele und Erfolgskriterien: Definieren Sie SMART-Ziele wie die Senkung der Betriebskosten um 30 %, die Verbesserung der Systemleistung um 40 % und die Einhaltung neuer gesetzlicher Vorschriften. Leistungsumfang und Liefergegenstände: Verwenden Sie die Vorlage, um den Projektumfang zu definieren und die wichtigsten Ergebnisse wie Datenmigrationspläne, SAP-Modulkonfigurationen (z. B. Finanzen, Controlling, Materialwirtschaft), die Entwicklung von benutzerdefinierten Fiori-Anwendungen und Benutzerschulungsprogramme hervorzuheben. Stakeholderidentifikation und -gruppierung: Führen Sie alle Stakeholder, ihre Rollen und Zuständigkeiten auf, einschließlich SAP-Berater, IT-Mitarbeiter, wichtige Geschäftsanwender und externe Anbieter, um ein umfassendes Verständnis der Rolle und des Einflusses jedes Stakeholders zu gewährleisten. Project Governance: Skizzieren Sie die Governance-Struktur, indem Sie die Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb des Projektteams, des Lenkungsausschusses und der leitenden Sponsoren festlegen. Sorgen Sie für klare Entscheidungswege für kritische Aspekte der SAP S/4HANA-Transformation. Zeitleiste und Meilensteine: Geben Sie einen übergeordneten Zeitplan mit den wichtigsten Meilensteinen wie Projektstart, System Blueprinting, Datenmigration, Integrationstests, Benutzerakzeptanztests und Go-Live-Datum ein. Im Zusammenhang mit SAP-Projekten ist die Verwendung von SAP Activate Templates ein idealer Ansatzpunkt. Ressourcen- und Budgetschätzungen: Erstellen Sie eine vorläufige Schätzung der erforderlichen Ressourcen, einschließlich der Budgetzuweisungen für SAP-Lizenzen, Beratungsgebühren, Hardware-Upgrades, Schulungen und Support nach der Implementierung. Risikomanagement: Identifizieren Sie potenzielle Risiken, die für SAP S/4HANA-Transformationen spezifisch sind, z. B. Herausforderungen bei der Datenmigration, Integrationsprobleme, Benutzerwiderstand und Systemausfallzeiten. Skizzieren Sie Strategien zur Abschwächung jedes Risikos, wie z. B. die Durchführung einer gründlichen Datenvalidierung, die Erstellung von Notfallplänen und die Durchführung umfassender Benutzerschulungen. Durch den Einsatz von kollaborativen Workshops und strukturierten Vorlagen, die auf SAP S/4HANA zugeschnitten sind, kann der Prozess der Erstellung einer Projektcharta sowohl effizient als auch effektiv sein und eine solide Grundlage für das Transformationsprojekt gewährleisten. -- Michael Philipzen

In der komplexen Landschaft des Projektmanagements ist die Einbeziehung der Stakeholder ein entscheidender Faktor für Erfolg oder Misserfolg. Stakeholder, d. h. alle Gruppen oder Einzelpersonen, die das Erreichen der Unternehmensziele beeinflussen oder davon betroffen sein können, haben einen erheblichen Einfluss auf die Richtung eines jeden Projekts. Dennoch scheitern viele Projekte, weil sie den entscheidenden Schritt der effektiven Einbindung der Stakeholder übersehen und sich stattdessen darauf beschränken, sie eingangs nur zu identifizieren und aufzulisten. Die Gründe für das Scheitern von Projekten liegen häufig in der mangelnden Verbindung zwischen dem Projektteam und seinen Stakeholdern. Wenn die Beteiligten nicht aktiv einbezogen werden, bleiben ihre Bedürfnisse und Erwartungen unerfüllt, was zu Unzufriedenheit und potenziellem Widerstand führt. Dies kann zu Verzögerungen, höheren Kosten und im schlimmsten Fall zum völligen Scheitern des Projekts führen. Der Erfolg eines Projekts hängt nicht nur von der technischen Ausführung ab, sondern auch von der Fähigkeit, solide Beziehungen zu allen relevanten Parteien aufzubauen und zu pflegen. Es geht um deutlich mehr als die Stakeholder nur zu kennen. Die Identifizierung der Stakeholder ist ein grundlegender Schritt des Projektmanagements. Es geht darum, alle Parteien zu erkennen, die ein berechtigtes Interesse am Projektergebnis haben. Dieser Schritt allein ist jedoch nicht ausreichend. Eine einfache Auflistung der Stakeholder reicht nicht aus, um das dynamische Zusammenspiel ihrer Interessen, ihrer Macht und ihres Einflusses zu erfassen. Die aktive Einbeziehung von Stakeholdern geht über die Identifizierung hinaus. Dazu gehört die Bewertung der Stakeholder, um ihre Machtpositionen, Interessen und Erwartungen zu verstehen. Diese tiefgreifende Analyse ermöglicht es den Projektmanagern, die Stakeholder auf der Grundlage ihres Einflusses und ihrer Interessen zu priorisieren. Engagement bedeutet, Strategien zu entwickeln, um mit den Stakeholdern zu kommunizieren und sie während des gesamten Projektlebenszyklus einzubeziehen. Dieser aktive Ansatz stellt sicher, dass die Stakeholder nicht nur über das Projekt Bescheid wissen, sondern auch in den Erfolg des Projekts investiert sind. Engagement fördert die Zusammenarbeit, schafft Vertrauen und bringt die Projektziele mit den Bedürfnissen der Beteiligten in Einklang. Dazu gehören eine regelmäßige Kommunikation, Feedback-Schleifen und die Integration der Beiträge der Beteiligten in die Projektplanung und -durchführung. Diese kontinuierliche Interaktion hilft, Probleme zu vermeiden, Konflikte zu bewältigen und die Unterstützung der Beteiligten zu nutzen, was letztlich zum Projekterfolg beiträgt. Warum das Salience Model eine wichtige Erfolgskomponente ist. Das von Mitchell, Agle und Wood vorgeschlagene Aufmerksamkeitsmodell (Salience Model) bietet einen soliden Rahmen für die Bewertung und Einbeziehung von Interessengruppen. Dieses Modell klassifiziert Stakeholder anhand von drei Attributen: Macht, Legitimität und Dringlichkeit. Das Verständnis dieser Attribute hilft den Projektmanagern zu erkennen, welche Stakeholder die meiste Aufmerksamkeit und Ressourcen benötigen. Macht: Die Fähigkeit des Interessenvertreters, das Projekt zu beeinflussen. Dies kann durch finanzielle Mittel, politischen Einfluss oder andere Formen der Einflussnahme geschehen. Legitimität: Das Ausmaß, in dem die Beteiligung eines Stakeholders an einem Projekt als angemessen oder richtig angesehen wird. Dringlichkeit: Das Ausmaß, in dem die Forderungen der Interessengruppen sofortige Aufmerksamkeit erfordern. Indem sie die Stakeholder auf der Grundlage dieser Attribute in ein Quadrantenmodell einzeichnen, können die Projektmanager ihre Bedeutung bestimmen. Diejenigen, die alle drei Attribute aufweisen, werden als maßgebliche Stakeholder betrachtet und verdienen das höchste Maß an Engagement. Diese Methode ermöglicht ein nuanciertes Verständnis der Stakeholder und stellt sicher, dass begrenzte Ressourcen effektiv zugewiesen werden. Exemplary stakeholder evaluation quadrants Ein Stakeholder mit großer Macht, aber geringer Legitimität und Dringlichkeit braucht vielleicht nicht sofort Aufmerksamkeit, sollte aber genau beobachtet werden. Umgekehrt muss ein Stakeholder mit hoher Legitimität und Dringlichkeit, aber geringer Macht, aufgrund der möglichen Auswirkungen auf die Projektwahrnehmung und -akzeptanz dennoch einbezogen werden. Interaktion mit den Menschen ist der Schlüssel zum Projekterfolg! Um eine wirksame Einbindung der Stakeholder zu gewährleisten, können mehrere pragmatische Maßnahmen und Initiativen durchgeführt werden: Stakeholder-Mapping und -Analyse: Verwenden Sie Tools wie das oben vorgestellte Salience Model, um die Stakeholder zu identifizieren und zu priorisieren. Diese Analyse sollte ein kontinuierlicher Prozess sein, der regelmäßig überprüft wird, wenn sich das Projekt weiterentwickelt. Entwicklung eines Plans zur Einbindung der Stakeholder: Erstellen Sie einen detaillierten Plan, aus dem hervorgeht, wie und wann die einzelnen Interessengruppen einbezogen werden sollen. Dieser sollte Kommunikationsmethoden, Häufigkeit der Interaktionen und spezifische, auf die Interessen und Machtpositionen der Stakeholder zugeschnittene Botschaften enthalten. Klare Kommunikationskanäle einrichten: Eine offene, transparente und konsistente Kommunikation ist entscheidend. Nutzen Sie verschiedene Plattformen wie Sitzungen, Newsletter und digitale Kommunikationsmittel, um die Interessengruppen zu informieren und einzubeziehen. Beziehungen aufbauen: Frühzeitige und häufige Einbindung der Interessengruppen. Der Aufbau von Vertrauen durch regelmäßige Interaktionen, das Verstehen ihrer Bedürfnisse und die Demonstration von Reaktionsfähigkeit können die Zustimmung und Unterstützung der Stakeholder sicherstellen. Feedback-Mechanismen: Führen Sie Mechanismen ein, die es den Beteiligten ermöglichen, Feedback zu geben. Dies kann durch Umfragen, Vorschlagsboxen oder direkte Treffen geschehen. Reagieren Sie auf dieses Feedback, um den Stakeholdern zu zeigen, dass ihr Beitrag geschätzt und berücksichtigt wird. Umgang mit Konflikten: Entwickeln Sie Strategien zur Bewältigung und raschen Lösung von Konflikten. Es ist von entscheidender Bedeutung, die Bedenken der Stakeholder zu verstehen und auf sie einzugehen, bevor sie eskalieren. Schulung und Unterstützung: Statten Sie das Projektteam mit den notwendigen Fähigkeiten für ein effektives Stakeholder-Engagement aus. Dazu können Schulungen in Kommunikation, Verhandlung und Konfliktlösung gehören. Überwachung und Bewertung: Überwachen Sie kontinuierlich die Bemühungen zur Einbindung der Stakeholder und bewerten Sie deren Wirksamkeit. Passen Sie die Strategien bei Bedarf an, um eine kontinuierliche Anpassung an die Bedürfnisse der Stakeholder und die Projektziele zu gewährleisten. Zusammenfassend lässt sich sagen, dass diejenigen Projekte erfolgreich sind, die über die bloße Identifizierung von Stakeholdern hinausgehen und diese aktiv und kontinuierlich einbeziehen. Das Salienzmodell bietet einen wertvollen Rahmen für die Priorisierung der Stakeholder und stellt sicher, dass die begrenzten Ressourcen dort eingesetzt werden, wo sie die größte Wirkung entfalten. Durch die Umsetzung strategischer Maßnahmen zur frühzeitigen und kontinuierlichen Einbindung der Stakeholder können Projektmanager das Vertrauen, die Zusammenarbeit und die Unterstützung aufbauen, die für den Projekterfolg notwendig sind. --- Michael Philipzen

In unserem Blogbeitrag Warum große Teile der Strategie "auf der Strecke" bleiben haben wir uns mit einem Ansatz zur Überwindung der größten Mängel im traditionellen Programmmanagement befasst, indem wir die strategische Ausrichtung an den Unternehmenszielen sicherstellen, die Bereitstellung eines greifbaren Geschäftswerts priorisieren, robuste Metriken für die Erfolgsmessung implementieren und eine effektive Kommunikation und Koordination zwischen den Beteiligten fördern, wodurch die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen organisatorischen Wandels und eines weit verbreiteten Strategieverständnisses erhöht wird. In unserem heutigen Blogbeitrag werfen wir einen Blick auf den strategischen Planungsprozess, der diesem vorausgeht, und erläutern, warum agile Methoden heute zum grundlegenden Strategie-Toolkit eines Unternehmens gehören sollten. Das Ende des traditionellen strategischen Planungsprozesses In der heutigen schnelllebigen und sich ständig weiterentwickelnden Unternehmenslandschaft wird der traditionelle Strategieansatz den Anforderungen der modernen Welt oft nicht mehr gerecht. Jahrzehntelang haben sich Unternehmen auf Rahmenwerke wie Management by Objectives (MBO), Balanced Scorecard oder Hoshin Kanri verlassen, um Ziele festzulegen und die Leistung zu steigern. Während diese Systeme in der Vergangenheit ihren Zweck erfüllten, erweisen sie sich im heutigen digitalen Zeitalter zunehmend als unzureichend. Alle diese Rahmenwerke unterstützen den traditionellen strategischen Planungsprozess, der von folgenden Merkmalen geprägt ist: Internität: In diesem Modell ist die Strategie nur für einige wenige Auserwählte bestimmt und der Prozess wird von der Führungsebene gesteuert. Der Vorstand allein oder zusammen mit einem kleinen Team von Insidern kommt zusammen, um die zukünftige Strategie zu definieren und zu skizzieren. Hierarchie: Um die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist es wichtig, die Zukunft zu verstehen. Trotz dieses Verständnisses ist die traditionelle Strategie rückwärtsgewandt und stützt sich häufig auf historische Finanzdaten und Marktleistungen, um zukünftige Trends zu extrapolieren. Dauer: Während die Welt schnelllebig ist, dauerte ein Strategieprozess früher 4 bis 6 Monate. Historische Basis: Die traditionelle Strategie ist rückwärtsgewandt und stützt sich häufig auf historische Finanzdaten und Marktentwicklungen, um künftige Trends zu extrapolieren. Niedrige Frequenz: Der "vollständige" Strategieprozess wird nur alle 3(-5) Jahre als standardisierter Prozess und mit geringfügigen Aktualisierungen pro Jahr durchgeführt. Das betriebliche Umfeld und die Marktbedingungen können sich jedoch grundlegend ändern, so dass eine grundlegende Überarbeitung zwingend erforderlich wäre. Einer der Hauptmängel der traditionellen Strategieprozesse liegt in ihrer Starrheit und mangelnden Anpassungsfähigkeit. Diese Systeme sind häufig hierarchisch aufgebaut, wobei die Zielsetzung von oben nach unten erfolgt und sich kaskadenartig durch die Organisation zieht. Dieser Ansatz mag zwar in stabileren Umgebungen funktioniert haben, kann aber mit dem raschen Wandel und der Ungewissheit, die die heutige Unternehmenslandschaft kennzeichnen, nur schwer Schritt halten. Darüber hinaus leiden traditionelle Strategieprozesse oft unter einem Mangel an Ausrichtung und Engagement. Den Mitarbeitern werden zwar Ziele vorgegeben, die sie erreichen sollen, aber diese Ziele sind oft nicht mit dem übergeordneten Ziel oder der Vision des Unternehmens verbunden. Diese Trennung führt zu mangelndem Engagement, da die Mitarbeiter nicht erkennen können, wie ihre Arbeit zu einem größeren Ganzen beiträgt. Ein weiteres Problem traditioneller Strategieprozesse ist die Konzentration auf kurzfristige Ziele auf Kosten einer langfristigen Vision. Unternehmen fixieren sich auf vierteljährliche Ziele und Finanzkennzahlen und verlieren dabei die umfassenderen strategischen Ziele aus den Augen, die den nachhaltigen Erfolg in der Zukunft bestimmen. Die Strategie im Wandel: Planungsvorgaben materialisieren! Es liegt auf der Hand, dass der Strategieprozess dringend überarbeitet werden muss, um diese Mängel zu beheben und Organisationen besser für den Erfolg im digitalen Zeitalter zu rüsten. Ein vielversprechender Ansatz ist die Einführung eines agileren und dynamischeren Rahmens, der Anpassungsfähigkeit, Ausrichtung und Engagement in den Vordergrund stellt. Die Lösung liegt in der Verwendung von Moals (Midterm Goals) oder mittelfristigen Zielen, die als wichtige Brücke zwischen der strategischen Vision einer Organisation und ihren operativen Zielen im Rahmen der Objectives and Key Results (OKR)-Methodik dienen. Im Gegensatz zur traditionellen strategischen Planung bieten Moals einen dynamischen Rahmen, der Anpassungsfähigkeit, Ausrichtung und kontinuierliche Verbesserung betont und es Organisationen ermöglicht, die Komplexität der heutigen, sich schnell entwickelnden Geschäftslandschaft zu bewältigen. Durch die Definition klarer und umsetzbarer Ziele für die mittelfristige Zukunft befähigen Moals Teams, strategische Entscheidungen zu treffen, die sinnvolle Fortschritte bei der Verwirklichung der langfristigen Vision des Unternehmens ermöglichen. The Moal Picture (Source: die.agilen, Organisationsberatung, München) Dieser innovative Ansatz stellt einen Paradigmenwechsel in der Art und Weise dar, wie Organisationen über Strategie denken. Anstelle einer starren, von oben nach unten gerichteten Zielsetzung zeichnet das Moal-Bild eine ganzheitliche Vision davon, wo die Organisation in Zukunft stehen will. Die wichtigsten Punkte, die Sie bei der Anwendung von Moals in Ihrem Strategieprozess berücksichtigen sollten, sind: Ausrichtung an der Vision: Die Maßnahmen sollten direkt auf die übergreifende Vision und den Zweck der Organisation abgestimmt sein, um sicherzustellen, dass sie einen sinnvollen Beitrag zu den langfristigen strategischen Zielen leisten. Ganzheitliche Sichtweise: Die Ziele sollten als ganzheitliche Ziele betrachtet werden, die verschiedene Facetten des gewünschten zukünftigen Zustands der Organisation darstellen. Sie sollten nicht isoliert betrachtet werden, sondern vielmehr als miteinander verbundene Komponenten eines größeren strategischen Rahmens. Langfristiger Fokus: Die Ziele haben in der Regel einen Zeitrahmen von einem Jahr und sollten den gewünschten Zustand darstellen, den die Organisation innerhalb dieses Zeitraums erreichen will, und als Richtschnur für die strategische Entscheidungsfindung und Ressourcenzuweisung dienen. Strategische Auswirkungen: Jedes Moal sollte eine signifikante strategische Auswirkung haben, die den Fortschritt in Richtung der Vision der Organisation vorantreibt und das Erreichen von Schlüsselergebnissen ermöglicht, die zum Gesamterfolg beitragen. Kontinuierliche Iteration: Die Moals sollten dynamisch sein und auf der Grundlage sich ändernder Marktbedingungen, neuer Chancen und sich entwickelnder organisatorischer Prioritäten überprüft und überarbeitet werden. Eine regelmäßige Neubewertung und Verfeinerung der Absichtserklärungen gewährleistet ihre Relevanz und Wirksamkeit im Laufe der Zeit. Indem sie sich auf die Moals konzentrieren, können Organisationen die Ausrichtung und das Engagement in der gesamten Organisation fördern. Moals dienen als Bindeglied zwischen der strategischen Vision und den konkreten Zielen und stellen sicher, dass alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Dieser Ansatz fördert die Zusammenarbeit, die Innovation und ein gemeinsames Zielbewusstsein, was die Leistung der Organisation auf ein neues Niveau hebt. Darüber hinaus ermutigt der Einsatz von Moals Organisationen dazu, langfristig zu denken und Ungewissheit als Chance und nicht als Bedrohung zu begreifen. Anstatt sich auf kurzfristige Ziele zu fixieren, können sich Organisationen auf den Aufbau einer nachhaltigen Zukunft konzentrieren, die gegenüber Veränderungen und Störungen widerstandsfähig ist. Agilität leben: Mit Moals den Strategieprozess transformieren Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich der Strategieprozess dringend weiterentwickeln muss, um den Anforderungen der modernen Unternehmenslandschaft gerecht zu werden. Durch die Einführung eines agileren und dynamischeren Ansatzes, der sich an den Moals und dem Moal Picture orientiert, können Unternehmen im digitalen Zeitalter neue Leistungs-, Innovations- und Erfolgsebenen erschließen. Es ist an der Zeit, eine mutige und lebendige Vision der Zukunft zu malen und sich auf die Reise zu einem agileren und anpassungsfähigeren Strategieprozess zu begeben. -- Michael Sinß

Nachdem wir die Choreographie einer SAP S/4HANA - getriebenen digitalen Transformation in den Blogserien Teilen Zeig mir die Mehrwerte: Die Choreographie einer SAP S/4HANA Transformation Was ist drin für Sie: Die Mehrwerte einer SAP S/4HANA Transformation Fertigstellung der Choreographie: Aufsetzen der Roadmap in wertorientierten SAP S/4 HANA-Transformationen betrachtet hatten, ist es nun Zeit, sich den daraus abgeleiteten Erfolgen zu widmen. Starten werden wir heute mit der Pilotierung einer Umstellung eines Maschinenbauunternehmens auf "Manufacturing as a Service". Das als Referenz dienende Maschinenbauunternehmen erkannte in 2019 neue Markttrends, die auf eine Verlagerung hin zu ergebnisorientierten Geschäftsmodellen und eine erhöhte Nachfrage nach flexiblen Fertigungslösungen hindeuteten. Die Vision: Manufacturing as a Service Die Führungsebene des Unternehmens plante eine Transformationsreise, um von den Markttrends Agilität und Kundenorientierung zu profitieren, indem innovative Pay-per-Use-Dienste und Fertigung als Dienstleistung angeboten werden. Für das Jahr 2020 wurde beschlossen, die Umstellung in einem Modellwerk innerhalb von zwei Jahren abzuschließen, um den pandemiebedingten Rückgang des Kapazitätsbedarfs sinnvoll in die Unternehmensgestaltung einzubeziehen. Diese Vision beinhaltet auch die Nutzung der fortschrittlichen Funktionen von SAP S/4HANA für Datenintegration, Analytik und Echtzeiteinblicke, um dieses neue Geschäftsmodell zu unterstützen. Das Maschinenbauunternehmen begann parallel dazu mit der Implementierung von SAP S/4HANA, um eine nahtlose Datenintegration über alle Geschäftsbereiche hinweg zu ermöglichen, einschließlich Vertrieb, Fertigung, Finanzen und Kundenservice. Durch die Konsolidierung von Daten aus unterschiedlichen Systemen auf einer einheitlichen Plattform sollte SAP S/4HANA eine einzige Quelle der Wahrheit für die Entscheidungsfindung bieten und Echtzeittransparenz für wichtige Geschäftskennzahlen ermöglichen. Die Nutzung von Fertigungskapazitäten sollte es den Kunden ermöglichen, ihre Fertigungsanforderungen an das Unternehmen auszulagern und ihnen bei Bedarf Zugang zu Produktionsanlagen, Ressourcen und Know-how zu gewähren. Die Funktionen von SAP S/4HANA für die Produktionsplanung, -steuerung und -ausführung wurden ausgewählt, um effiziente und agile Fertigungsabläufe zu unterstützen. Das Projekt: schrittweise in eine digitale Zukunft Im Rückblick auf die erste Phase der Transformationsreise beleuchteten fünf zentrale Schritte den Weg zur erfolgreichen Implementierung von SAP S/4HANA als Grundlage für die paradigmenverändernde digitale Transformation, angereichert mit zahlreichen Lösungen zur innovativen Verfahrenstechnik: 1. Strategische Ausrichtung: Von Anfang an sorgte die Unternehmensführung für eine umfassende Abstimmung der strategischen Ziele mit der Vision der bevorstehenden digitalen Transformation. Durch sorgfältige Planung und Überlegung stellten sie sicher, dass jede Facette der Implementierung eng mit den übergreifenden Zielen des Unternehmens verwoben war. Diese Abstimmung bildete die Grundlage für eine kohärente und zielgerichtete Transformationsreise. 2. Robuste Planung und Vorbereitung: Das Implementierungsteam begann mit einer gründlichen Planungs- und Vorbereitungsphase. Es erkannte die Bedeutung einer soliden Vorarbeit und legte die Feinheiten der Datenintegration, Prozessoptimierung und Systemmigration sorgfältig fest. Durch umfassende Risikobewertungen und eine Notfallplanung wurde die Entschlossenheit gestärkt, potenzielle Herausforderungen flexibel und vorausschauend zu bewältigen. 3. Agile Umsetzung: Nachdem der grobe Plan erstellt war, entschied sich das Implementierungsteam für einen agilen Ansatz bei der Umsetzung. Durch die Aufteilung der Umgestaltung in überschaubare Phasen förderte es eine Kultur der Anpassungsfähigkeit und Reaktionsfähigkeit. Durch iterative Implementierungs-, Test- und Verfeinerungszyklen wurde sichergestellt, dass jeder Meilenstein das angestrebte Ziel näher brachte. 4. Nahtlose Integration und Schulung: Entscheidend für den Erfolg der Implementierung war die nahtlose Integration von SAP S/4HANA in alle Bereiche des Unternehmens. Darüber hinaus wurden die Mitarbeiter durch umfassende Schulungsprogramme mit den erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnissen ausgestattet, um die Möglichkeiten von SAP S/4HANA effektiv zu nutzen. Diese Investition in das Humankapital war ein Eckpfeiler für die digitale Bereitschaft des Unternehmens. 5. Continuous Monitoring and Optimization: Durch die Einrichtung robuster KPI-Rahmenwerke verfolgten die verantwortlichen Betriebsleiter die Leistungskennzahlen und stellten so sicher, dass die digitale Transformation eine greifbare Investitionsrendite erbrachte. Darüber hinaus förderten sie eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und nutzten Erkenntnisse aus der Echtzeit-Datenanalyse, um iterative Verbesserungen und Verfeinerungen voranzutreiben. Der Lackmustest: Die Entwicklung operativer Kennzahlen Nach einer Nutzenabbildung von der strategischen Ausrichtung (OKRs) bis hin zur operativen Überwachung der KPIs nach 18 Monaten des Betriebs der neuen "as a service"-Lösung wurden die folgenden KPI-Zahlen gemeldet: Umsatzwachstum: KPI: Steigerung der Einnahmen aus neuen Geschäftsmodellen, die durch die neue digitale Lösungslandschaft ermöglicht werden. Umsatzwachstum von 11 % innerhalb des ersten Jahres nach der Implementierung, angetrieben durch die Einführung von Pay-per-Use- und Manufacturing-as-a-Service-Angeboten. Kundenzufriedenheit: KPI: Verbesserung der Kundenzufriedenheitswerte nach der Umsetzung. Anstieg der Kundenzufriedenheit um 24 %, was auf eine höhere Zufriedenheit mit den neuen Preis- und Servicemodellen hinweist. Time-to-Market: KPI: Verkürzung der Zeit für die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt. Die "Time-to-Market" verkürzt sich um 47 %, so dass das Unternehmen schnell auf die Marktanforderungen reagieren und der Konkurrenz voraus sein kann. Kosteneinsparungen: KPI: Senkung der Gemeinkosten und der Lagerbestände. Senkung der Gemeinkosten um ca. 25% durch effizientere Ressourcennutzung und Just-in-Time-Fertigung (Projektkosten unberücksichtigt). Die genannten Kennzahlen wurden zwar nur stichprobenartig ermittelt, sind jedoch ein klarer Indikator für den greifbaren Nutzen der Initiative zur digitalen Transformation und unterstreichen deren positive Auswirkungen auf wichtige Aspekte der Geschäftstätigkeit, der finanziellen Leistung und der Marktposition des Unternehmens. Fazit: Die Entdeckung neuer Sphären In einem Moment der Rückschau identifiziert Anna Wagner, die visionäre interne Programmbeauftragte, vor allem die Auswirkungen auf die Preiskalkulation als einen wichtigen Mehrwert der ersten Phase der digitalen Transformation: "Vorbei sind die Zeiten starrer Preisstrukturen, pay-per-use ist jetzt die bahnbrechende Richtung", verkündet sie. Petra Leineweber, Leiterin des Programmportfoliomanagements, erlebte einen Wandel von nie gekanntem Ausmaß. "Die Umsätze stiegen dank innovativer Preismodelle und erhöhter Kundenzufriedenheit sprunghaft an", berichtet sie mit Stolz. "Die operative Agilität stieg, während die Markteinführungszeiten drastisch sanken und die Kosteneffizienz die Gewinnmargen in neue Höhen trieb", fügt sie hinzu und ihr Lächeln zeugt von den positiven Auswirkungen der zurückliegenden Mühen. Die zweite Phase der digitalen Transformation wird derzeit umgesetzt. Kernziel dieses nächsten Kapitels ist es, insbesondere das Servicegeschäft für Kunden, die weiterhin in eigene Maschinen investieren, flexibler zu gestalten. Michael Philipzen

Im ersten Teil der Beitragsserie haben wir uns mit grundlegenden Fragen beschäftigt, die für eine erfolgreiche SAP S/4HANA-Implementierung entscheidend sind. Dabei ging es um zentrale Fragen rund um die verschiedenen SAP S/4HANA-Auswirkungsebenen, wie SAP-Infrastruktur, Datenmigration, Datenintegration und Anwendungsprozesse. Im zweiten Teil haben wir uns von den allgemeinen Mehrwerten einer SAP S/4HANA-Transformation zu den kundenspezifischen Werten vorgearbeitet, die anhand des Fallbeispiels eines Maschinenbauunternehmens erläutert wurden. Lassen Sie uns nun vertieft betrachten, wie der potenzielle Mehrwert eines Unternehmens auf Anwendungs- und Prozessebene überhaupt erst identifiziert werden kann, um ihn dann im Rahmen der Programmvorplanung zu bewerten und je nach Mehrwert und Umsetzungsrisiko unter Berücksichtigung von Abhängigkeiten in die einzelnen Umsetzungstranchen einfließen zu lassen. Um die Diskussion auf das Wesentliche zu fokussieren, ist es notwendig, frühzeitig zwischen verpflichtenden Änderungen (verpflichtend bei der Migration von ECC auf S/4HANA) und optionalen Änderungen (Zusatznutzen durch Ablösung von Legacy oder Einführung neuer Funktionalitäten) zu unterscheiden. Mandatory Changes during the migration to S/4HANAObligatorische Änderungen während der Migration zu S/4HANA Die folgenden Applikatonsthemen sind in erster Linie als funktional zwingend für die Migration anzusehen und daher nicht verhandelbar, sofern sie nicht bereits in Vorprojekten umgesetzt wurden: Einführung des Neuen Hauptbuchs (NewGL): SAP S/4HANA führt eine vereinfachte und vereinheitlichte Hauptbuchstruktur ein, die als NewGL bekannt ist. Kunden müssen ihre bestehenden Hauptbuchdaten migrieren und ihre Hauptbuchkonfiguration an das NewGL-Framework anpassen. Einführung des Geschäftspartners: SAP S/4HANA ersetzt die separaten Kunden- und Lieferantenstammdaten durch eine einheitliche Entität namens Geschäftspartner. Kunden müssen ihre bestehenden Kunden- und Lieferantenstammdaten in das Geschäftspartnermodell migrieren und die damit verbundenen Prozesse und Transaktionen entsprechend anpassen. Umstellung auf Universal Journal: SAP S/4HANA konsolidiert Finanzbuchhaltungs- und Controllingdaten in einer einzigen Tabelle, dem Universal Journal. Kunden müssen ihre bestehenden Buchhaltungsdaten in das Universal Journal-Format konvertieren und die Berichts-, Analyse- und Abstimmungsprozesse anpassen, um die neue Architektur nutzen zu können. Einführung des Material-Ledgers: SAP S/4HANA rationalisiert die Bestandsbewertungsprozesse durch die Material-Ledger-Funktionalität. Kunden müssen ihre bestehenden Material-Ledger-Konfigurationen und -Prozesse an die vereinfachten Funktionen in S/4HANA anpassen, sofern dieser Ledger funktional bislang notwendig war oder in der neuen Funktionsanforderung (z.B. Product Costing) notwendig wird. Umstellung auf die Neue Anlagenbuchhaltung: SAP S/4HANA bietet ein vollständig erneuertes Modul für die Anlagenverwaltung, das von den Kunden verlangt, dass sie ihre bestehenden Prozesse, Konfigurationen und das Stammdatenmanagement der Anlagenbuchhaltung an die neuen Funktionalitäten und die neue Architektur anpassen. Beseitigung von Legacy-Transaktionen und -Funktionalitäten: SAP S/4HANA entfernt bestimmte Legacy-Transaktionen und -Funktionalitäten, die nicht mehr unterstützt werden oder nicht mehr relevant sind. Kunden müssen alle veralteten Transaktionen oder Funktionalitäten identifizieren und durch aktualisierte Äquivalente ersetzen, die in S/4HANA verfügbar sind. Dies muss bei der Verwendung der Ergebnisse des Readiness-Checks in Bezug auf die sogenannten Simplification Items und die Anforderungen an die Anpassung des benutzerdefinierten Codes (Custom Code) berücksichtigt werden. Umstellung auf die SAP Fiori-Benutzeroberfläche: SAP S/4HANA fördert die Verwendung der SAP Fiori-Benutzeroberfläche für eine verbesserte Benutzererfahrung. Kunden müssen ihre bestehenden Benutzeroberflächen anpassen, da die frühere Nicht-Fiori-Transaktion nicht mehr vorhanden ist. Benefit Mapping zur Vorbereitung der S/4HANA Roadmap Um einen strukturierten Rahmen für die Ausrichtung der Projektziele an den strategischen Unternehmenszielen zu nutzen, hat der Kunde im vorliegenden Beispiel vor der Planung seines SAP S/4HANA-Projekts in Implementierungstranchen das Benefit Mapping des Managing Successful Programmes (MSP)-Ansatzes verwendet. Durch die Verknüpfung von Mehrwerten bei den optionalen Transformationskomponenten stellen Sie sicher, dass jede Welle des SAP S/4HANA-Projekts direkt zu den übergeordneten Geschäftszielen (dargestellt durch die langfristigen OKRs) beiträgt, wie z. B. die Steigerung der Effizienz, die Erhöhung der Kundenzufriedenheit oder die Verbesserung der Rentabilität. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Ressourcen effizient zugewiesen werden und der Schwerpunkt auf der Erzielung des größten Wertes zu Beginn des Projektlebenszyklus liegt. Bei einer SAP S/4HANA-Implementierung könnte dies bedeuten, dass Module oder Funktionen priorisiert werden, die unmittelbare Geschäftsbedürfnisse oder Schmerzpunkte ansprechen. Das Value Dependency Network muss von zwei Seiten her interpretiert werden: von rechts zur Beantwortung der Frage "WARUM verändern wir die Fähigkeiten?" von links, um zu umreißen, "WIE wir die Fähigkeiten durch Projektströme innerhalb des Transformationsprogramms verändern". Dieser proaktive Ansatz ermöglicht es den Projektmanagern, potenzielle Hindernisse bei der Realisierung von Mehrwerten zu antizipieren und entsprechende Abhilfestrategien zu entwickeln. Im Kontext eines SAP S/4HANA-Projekts könnte dies bedeuten, dass potenzielle Herausforderungen bei der Integration oder der Datenmigration frühzeitig erkannt werden und darüber hinaus eine gemeinsame Sprache für die Diskussion von Projektzielen und -ergebnissen geschaffen wird, um die Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten zu fördern. Nachdem die wichtigsten Nutzenkarten erstellt wurden, wurde jedes der (Teil-)Projekte hinsichtlich seiner Auswirkungen auf die Dimensionen des Mehrwert für den Erfolg des Unternehmens Einfachheit der Umsetzung (um auch potenzielle Risiken zu berücksichtigen) im untenstehenden Koordinatensystem abgetragen. Infolgedessen können alle potenziellen Programmkomponenten in einem 4-Quadranten-Modell je nach Grad des Mehrwerts oder der Einfachheit der Umsetzung in Mehrwert und Machbarkeit dargestellt werden. Die orangefarbenen Quadrate zeigen die obligatorischen Komponenten eines Programms an, während die blauen Rauten eher die optionalen, aber oft sehr relevanten (Teil-)Projekte in Bezug auf den Mehrwert darstellen. Es ist selbstsprechend, dass im vorliegenden Fall die Programmkomponenten in der Kombination "wenig Mehrwert - hoher Schwierigkeitsgrad in der Implementierung" (Quadrant unten links) in der Priorisierung weit nach hinten geschoben wurden, während es beim Quadranten oben recht (hoher Mehrwert - geringer Schwierigkeitsgrad in der Implementierung) in der Programmplanung neben den Pflichtbestandteilen präferiert eingeplant wurden. Danach ist es an der Zeit, das gesamte Programm entsprechend den Ergebnissen des Value Mapping und dem geltenden Budget zu planen. In unserem Beispiel folgt die Programmplanung der Idee, dass das Programm zunächst sicherstellt, dass die obligatorischen Programmkomponenten auf dem kritischen Pfad implementiert werden. Komponenten, die eine Voraussetzung für die spätere Umsetzung von Programmkomponenten mit sehr hohem Mehrwert sind, werden ebenfalls so früh wie möglich umgesetzt. Der Rest des Programms (in diesem Fall bis Ende 2027) wird in verschiedenen agilen Umsetzungstranchen entsprechend der Prioritäten auf Basis des Value Mapping umgesetzt und entsprechend terminiert. Bei der Erstellung eines ganzheitlichen SAP S/4HANA-Programmplans hängt der Erfolg von einigen logischen Schritten ab: Ableitung des Nutzens aus den OKRs, Zuordnung zu den Programmergebnissen und Unterscheidung zwischen obligatorischen und optionalen Elementen. Durch eine transparente Bewertung, Priorisierung und Berücksichtigung von Abhängigkeiten können Unternehmen eine strukturierte Roadmap erstellen, die nicht nur den Projekterfolg sicherstellt, sondern sich auch nahtlos in die strategischen Ziele einfügt. Dieser Ansatz fördert ein dynamisches, agiles Umfeld, in dem jeder Programmpunkt einen sinnvollen Beitrag zu den übergreifenden Zielen leistet und letztlich den transformativen Erfolg des Unternehmens fördert. Fortsetzung folgt.... Michael Philipzen

Im ersten Teil der Serie haben wir uns mit grundlegenden Fragen beschäftigt, die für eine erfolgreiche SAP S/4HANA-Implementierung entscheidend sind. Dabei haben wir zentrale Fragen rund um die verschiedenen Wirkungsebenen einer SAP S/4HANA - Transformation, wie SAP-Infrastruktur, Datenmigration, Integration und Anwendung behandelt. Darüber hinaus haben wir bereits die Optionen einer Implementierung neuer Funktionalitäten, Vereinfachungen (Simplification Items) und die Bewertung von Innovationen innerhalb von S/4HANA betrachtet, die darauf abzielen, Prozesse zu optimieren und potenziell Lösungen von Drittanbietern zu ersetzen oder zu integrieren. Unter Bezugnahme auf das S/4HANA Impact Analysis Model wollen wir nun die potenziellen Vorteile des Übergangs von ECC zu S/4HANA untersuchen und dabei betonen, dass es bei dieser Reise nicht nur darum geht, die obligatorischen technologischen Änderungen aufgrund des Auslaufens der ECC-Wartung durchzuführen, sondern die Transformation als Chance zu verstehen. Die generischen Mehrwerte der S/4HANA Transformation Aus der Infrastruktur - Perspektive Das In-Memory-Computing von S/4HANA steigert die Geschwindigkeit der Datenverarbeitung und der Analysen für Echtzeit-Einsichten, die für agile Entscheidungen unerlässlich sind, was zu einer verbesserten Effizienz und Produktivität führt und das Unternehmenswachstum fördert. Die Architektur von S/4HANA unterstützt die Skalierbarkeit, so dass sich Unternehmen ohne größere Änderungen an der Infrastruktur an die sich ändernden Anforderungen und das künftige Wachstum anpassen können. Die Cloud-Optionen von S/4HANA bieten Flexibilität und Innovationen, passen die Infrastrukturkosten an die Nutzung an und optimieren die Ressourcenzuweisung und die Ausgaben. Die Vorteile in Bezug auf Leistung, Skalierbarkeit und Flexibilität überwiegen die Kosten im Laufe der Zeit. Aus der Daten - Perspektive Die Datenanalyse in Echtzeit kann eine proaktive Entscheidungsfindung ermöglichen, indem sie Trends, Anomalien oder Chancen erkennt, sobald sie auftreten. Diese Flexibilität kann besonders in dynamischen Umgebungen wertvoll sein, in denen schnelle Reaktionen auf veränderte Marktbedingungen oder betriebliche Herausforderungen erforderlich sind. Die durch die Nutzung von Echtzeitdaten entwickelten Funktionen verbessern die Prozesseffizienz, indem sie Engpässe oder Ineffizienzen in Echtzeit erkennen und sofortige Abhilfemaßnahmen ermöglichen. Der Zugang zu Echtzeit-Datenanalysefunktionen kann Initiativen wie vorausschauende Wartung, Betrugserkennung oder Lieferkettenoptimierung unterstützen, was zu erheblichen Kosteneinsparungen und betrieblichen Verbesserungen führen kann. Aus der Frontend - Perspektive Obwohl SAP Fiori sowohl in SAP ECC als auch in SAP S/4HANA eingesetzt werden kann, gibt es spezifische Mehrwerte und Vorteile, die SAP S/4HANA im Zusammenhang mit der Nutzung von Fiori im Vergleich zu ECC bietet: Tiefe Integration in die S/4HANA-Funktionalität: Fiori-Apps in SAP S/4HANA sind nahtlos in die Funktionen der Plattform integriert und bieten den Anwendern sofortigen Zugriff auf Echtzeitdaten, Analysen und Erkenntnisse. Diese Integration ermöglicht eine fundierte Entscheidungsfindung innerhalb von Geschäftsprozessen. Verbesserte Leistung und Skalierbarkeit: Die In-Memory-Computing-Architektur von SAP S/4HANA gewährleistet im Vergleich zu ECC eine höhere Leistung und Skalierbarkeit. Anwender profitieren von schnelleren Antwortzeiten und einer verbesserten Systemleistung, selbst bei großen Datenmengen und komplexen Transaktionen. Erweiterte analytische Fähigkeiten: SAP S/4HANA bettet leistungsstarke Analysen, einschließlich prädiktiver Analysen und maschinellem Lernen, direkt in Fiori-Anwendungen ein. Benutzer können tiefere Einblicke gewinnen, Trends vorhersehen und proaktive Entscheidungen treffen, um bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen. Unterstützung für Fiori Elements: SAP S/4HANA führt Fiori Elements ein, das die App-Entwicklung mit vordefinierten Vorlagen und Anmerkungen rationalisiert. Dies beschleunigt die Markteinführung neuer Anwendungen und reduziert den Entwicklungsaufwand und die Kosten. Mobile-First-Ansatz: SAP S/4HANA legt den Schwerpunkt auf mobile Zugänglichkeit und stellt sicher, dass Fiori-Apps auf allen Geräten ansprechbar sind. Durch den Zugriff auf wichtige Funktionen und Daten zu jeder Zeit und von jedem Ort aus genießen die Benutzer mehr Flexibilität und Produktivität. Aus der Integrationsperspektive Die Umstellung von einer bestehenden Middleware-Lösung auf die SAP Business Technology Platform (BTP) Integration Suite kann ebenfalls mehrere Vorteile bieten: Nahtlose Integration: Die SAP BTP Integration Suite fügt sich nahtlos in das SAP-Ökosystem ein und ermöglicht so einen reibungsloseren Datenaustausch, optimierte Prozesse und eine verbesserte Interoperabilität. Vorgefertigte Konnektoren: SAP BTP Integration Suite bietet vorgefertigte Konnektoren, die Integrationsprojekte beschleunigen, den Entwicklungsaufwand reduzieren und Zeit und Ressourcen sparen. Hybrid- und Multi-Cloud-Fähigkeiten: SAP BTP Integration Suite orchestriert Integrationen über verschiedene Cloud- und On-Premises-Umgebungen hinweg und gewährleistet so Flexibilität, Skalierbarkeit und Ausfallsicherheit. Einheitliche Plattform: SAP BTP Integration Suite bietet eine einheitliche Plattform für die Verwaltung von Integrationsaktivitäten, vereinfacht die Landschaft, reduziert die Komplexität und verbessert die Transparenz und Kontrolle. Integrierte Überwachung: SAP BTP Integration Suite bietet integrierte Überwachungs- und Analysemöglichkeiten für Echtzeit-Transparenz der Integrationsabläufe und ermöglicht eine proaktive Optimierung der Prozesse. Ereignisgesteuerte Integration: SAP BTP Integration Suite unterstützt ereignisgesteuerte Architekturen, die schnellere und reaktionsschnellere Geschäftsprozesse und eine bessere Anpassung an sich ändernde Geschäftsbedingungen ermöglichen. Sobald Sie einen Einstieg in mögliche Mehrwerte für sich entdeckt haben, konkretisieren Sie diese(n) bitte dringend in einer zumindest groben Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (Business Case) und wägen die daraus resultierenden Chancen gegen die Risiken ab. Dieses Vorgehen hat sich auf dem Weg zur eigentlichen Entwicklung der Transformationsstrategie bewährt, um zu verhindern, dass einerseits zu hohe Risiken bei der Transformation eingegangen und andererseits Chancen leichtfertig verpasst werden. An alle, die die SAP-Transformation nur als eine technische Herausforderung betrachten: Diese wertbasierte Sichtweise wird von SAP selbst seit vielen Jahren unterstützt, wie die Entwicklung des Vision-to-Value-Frameworks zeigt. Ziel des Analyse- und Bewertungsprozesses ist es, auf Basis der Analyseergebnisse eine erste Roadmap für das Unternehmen zu erstellen. In dieser Roadmap werden die einzelnen Realisierungsphasen abgegrenzt und im Falle einer Ausschreibung die Phasen innerhalb des Leistungsumfangs klar umrissen. Generierung von Vorteilen durch Konkretisierung generischer Mehrwerte Wenn es um die notwendige Diskussion im Entscheidungsprozess geht, welchen Mehrwert die S/4HANA-Transformation bringt, reicht ein generischer Mehrwert nicht mehr aus. Vielmehr kommt es nun darauf an, den generischen Mehrwert aus betriebswirtschaftlicher Sicht in den jeweiligen Prozessen fallbezogen anzuwenden. Im gegebenen Beispiel hatte ein Maschinenbauunternehmen individuelle Anforderungen und Herausforderungen, als es den Übergang zu einer datengesteuerten Organisation untersuchte. In der abschließenden Entscheidungsvorlage wurden die folgenden Mehrwert-Szenarien skizziert: Optimierung der Produktentwicklung: Unser Unternehmen ist mit komplexen Produktentwicklungsprozessen konfrontiert, die umfangreiche Forschungs-, Design- und Testphasen umfassen. Eine datengesteuerte Arbeitsweise wird uns helfen, diese Prozesse zu optimieren, indem wir Erkenntnisse aus historischen Daten nutzen, um unser Produktdesign zu verbessern, potenzielle Probleme frühzeitig zu erkennen und die Entwicklungszeiten zu straffen. Vorausschauende Wartung: Unser Unternehmen ist mit der Instandhaltung großer und teurer Anlagen wie Maschinen, Geräten oder Infrastrukturen befasst. Die Einführung von datengesteuerten Ansätzen wie der vorausschauenden Wartung hilft dabei, mögliche Geräteausfälle vorherzusehen, die Wartung proaktiv zu planen und Ausfallzeiten zu minimieren, was letztlich die Kosten senkt und die betriebliche Effizienz verbessert. Qualitätskontrolle und -sicherung: Die Gewährleistung der Produktqualität ist für unser Unternehmen von größter Bedeutung. Dank datengesteuerter Ansätze sind wir in der Lage, robuste Qualitätskontrollmaßnahmen zu implementieren, indem wir Daten aus den Fertigungsprozessen analysieren, Muster oder Mängel erkennen und Korrekturmaßnahmen in Echtzeit umsetzen, um die hohen Qualitätsstandards zu wahren. Optimierung der Lieferkette: Unser Unternehmen hat komplexe Lieferketten, an denen mehrere Lieferanten, Partner und Interessengruppen beteiligt sind. Durch den Einsatz von Datenanalysen können wir die Lieferkette optimieren, indem wir die Nachfrage prognostizieren, die Bestandsverwaltung verbessern, die Vorlaufzeiten verkürzen und die Risiken mindern und so die Gesamteffizienz steigern und die Kosten senken. Leistungsüberwachung und -optimierung: Die Überwachung der Leistung unserer Projekte, Prozesse und Anlagen ist entscheidend für die Ermittlung von Verbesserungsmöglichkeiten und die Optimierung der Ressourcenzuweisung. Mit datengesteuerten Analysen können wir die wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) verfolgen, Leistungstrends analysieren und Optimierungsmöglichkeiten für verschiedene Aspekte unseres Betriebs ermitteln. Innovation und F&E: Unser Unternehmen lebt von Innovation und kontinuierlicher Verbesserung. Eine datengestützte Entscheidungsfindung kann Innovationen fördern, indem sie Einblicke in Markttrends, Kundenpräferenzen und aufkommende Technologien gewährt, unsere Forschungs- und Entwicklungsbemühungen lenkt und die Identifizierung neuer Geschäftsmöglichkeiten unterstützt. Um diese Szenarien in einem Business Case glaubwürdig darstellen zu können, müssen die einzelnen Szenarien spezifiziert und messbar gemacht werden. Dieser Aufgabe werden wir uns im nächsten Beitrag widmen. Fortsetzung folgt.... Michael Philipzen

Einem Bericht des Marktforschungsunternehmens Gartner zufolge kommt die Ablösung von SAP ECC nur schleppend voran. Trotz des bevorstehenden Endes des Wartungssupports für die Software-Suite im Jahr 2027, der kostenpflichtig bis 2030 verlängert werden kann, bleibt das Tempo der Migrationen auf SAP S/4HANA hinter den Zielen der SAP zurück. The Register zitiert aus dem Bericht und hebt hervor, dass "Migrationen zu SAP S/4HANA nicht in dem Tempo stattfinden, das erforderlich ist, um das Ziel der SAP zu erreichen." Jüngste Daten aus Q2 2023 zeigen die harte Realität: Nur ein Fünftel der Anwender hat auf die neueste Version der ERP-Plattform umgestellt. Überraschenderweise haben 33 % der ECC-Nutzer noch keine S/4HANA-Lizenz. Würden die Entscheider die zu erreichenden Wettbewerbsvorteile durch die intelligente Nutzung von S/4HANA erkennen, wäre diese Situation so nicht eingetreten. Vielmehr wäre es dann einzig ein Kampf um noch vorhandene Beratungskapazitäten am Markt. So aber ist die Diskussion geprägt vom Zwang auf S/4HANA wechseln zu müssen, ohne allerdings die Business Benefits, sondern vielmehr oftmals ausschließlich die Risiken zu betrachten. Eine Strukturierungshilfe und Mehrwertbetrachtung in drei Teilen.... Wichtige Überlegungen Es gibt zweifellos rein aus Softwaresicht mehr als einen Grund, um eine ernsthafte Entscheidung über die Zukunft Ihres Unternehmens im SAP-Geschäft zu treffen. Zeitplan für die Lizenzkonvertierung: Bestimmen Sie den Zeitpunkt für die Umwandlung bestehender SAP-Lizenzen in S/4HANA-Lizenzen onPrem, wobei zu berücksichtigen ist, dass sich die Anrechnungsraten bestehender Lizenzen jedes Jahr verschlechtern (derzeit bei 70 %). RISEwithSAP Option: Evaluierung der Option, auf RISEwithSAP umzusteigen, wobei zu berücksichtigen ist, dass dies sowohl Auswirkungen auf die ERP-Lizenzen (die in RISE-Abonnements umgewandelt werden) als auch auf den SAP-Betrieb (der auf Hyperscaler migriert und von SAP verwaltet wird) hat. Migration Approach: Überlegen Sie, wie Sie die Migration von SAP ECC auf SAP S/4HANA angehen wollen, und bedenken Sie, dass ein "Brownfield"-Ansatz zu erheblichen Nacharbeiten und Frustrationen führen kann. Insbesondere die selektive Datenmigration stellt eine sehr attraktive Alternative dar. Nichtsdestotrotz sollten Sie als Entscheider mit diesen Punkten (was ist zu tun, aber nicht zu verhindern) nicht lange aufhalten. Vielmehr wäre eine zügige Hinwendung zum "Warum" der Transformation und somit eine Mehrwertbetrachtung hilfreich, um das zweifelsfrei nicht günstige SAP S/4HANA Transformationsprojekt in einen zählbaren Wettbewerbsvorteil für Ihr Unternehmen zu verwandeln. Allgemeine Empfehlungen Bei einem Projekt dieser Größenordnung, an dem zahlreiche wichtige Interessengruppen beteiligt sind, ist es im Unternehmen für ein Unternehmen unerlässlich, alle machbaren Verbesserungen sowohl in technischer als auch in funktionaler Hinsicht zu verfolgen. Dabei müssen Sie auch abwägen, was das Unternehmen während der SAP S/4HANA-Transformation an Mitwirkungspflichten erbringen kann. Zwei Design - Grundsätze haben sich in diesem Zusammenhang bewährt: Ambition Balance: Finden Sie das richtige Gleichgewicht zwischen Ehrgeiz und Risiko und stellen Sie sicher, dass die Umgestaltung sowohl mit den technischen Fähigkeiten als auch mit den strategischen Zielen in Einklang steht. Transformation Scope: Starten Sie mit dem Pflichtprogramm einer S/4HANA und arbeiten Sie sich schrittweise in die Ambitionsbereiche. Beachten Sie zudem, dass der ERP - Leistungsumfang nicht der einzige Programmteil in der Transformation sein wird und daher nicht bereits alle Ressourcen binden sollte. In den letzten Jahren hat sich bei der Gestaltung von Transformationen gezeigt, dass Unternehmensvertreter viel Innovation einführen wollen, während für die IT eines Unternehmens die Stabilität im Vordergrund steht. Diesen vermeintlichen Widerspruch gilt es aufzulösen. Schließlich haben beide Seiten ein berechtigtes Interesse, aber auch eine Verpflichtung, Ihr Unternehmen mit ihrer Arbeit erfolgreicher zu machen. Hilfreich ist es, beim S/4HANA-Transformationsprogramm zwischen den verschiedenen Entscheidungsebenen zu differenzieren. Nach dem RENEWALIST-Schichtenmodell müssen sechs Schichten fallweise entweder zwingend oder optional berücksichtigt werden. Ziehen Sie in Erwägung, eine S/4HANA-Transformation nicht in eine umfassendere Unternehmens-transformation umzuwidmen, insbesondere für Unternehmen mit einem CMMI-Reifegrad unter 4, da dies ein erhebliches Risiko des Scheiterns darstellen könnte. Kümmern Sie sich stattdessen vorrangig um die obligatorischen Aufgaben, bevor Sie zu übergeordneten Zielen übergehen. Bei diesem Ansatz wird die Transformationsleiter methodisch erklommen, indem mit grundlegenden Aufgaben begonnen und schrittweise zu komplexeren Herausforderungen übergegangen wird. SAP Infrastructure (mandatory) - Core Questions: Beibehaltung des alten Betriebsmodells (Eigenbetrieb oder Provider-Cloud) oder Wechsel zu RISEwithSAP? Wie hoch sind die Skalierbarkeitsanforderungen an die SAP-Infrastruktur, um das Programm, zukünftiges Wachstum und sich entwickelnde Geschäftsanforderungen zu unterstützen und Ausfallzeiten zu minimieren? SAP Data (mandatory) - Core Questions: Welche Migrationsstrategie soll unter Berücksichtigung des Innovationsgrades, den die Organisation verkraften kann, angewandt werden (Brownfield, Greenfield, selektive Datenmigration)? Welche Kriterien sollten verwendet werden, um Daten zurückzulassen (Zeitspanne; organisatorische Änderungen wie Ausgliederungen oder Zusammenschlüsse von Organisationseinheiten usw.) oder sogar Daten zu harmonisieren, und wie ist bei der Stilllegung von ECC und der Daten-/Dokumentenarchivierung vorzugehen, um regulatorische Anforderungen zu erfüllen? SAP Integration (mandatory) - Core Questions: Wie kann ein Abhängigkeitsplan erstellt werden, um ein besseres Verständnis für die erforderlichen Änderungen in Systemen von Drittanbietern und die Vorbereitung von End-2-End-Tests zu erhalten? Welche Integrationswerkzeuge und -technologien werden eingesetzt, um den Datenaustausch in Echtzeit zu erleichtern, Latenzzeiten zu minimieren und die Datenintegrität in der gesamten SAP-Landschaft zu erhalten? SAP application (mandatory) - Core Questions: Wie kann man die Arbeitspakete für die Implementierung von NewGL, Business Partner etc., 3rd Party AddOns berücksichtigen und die zu implementierenden Vereinfachungen durcharbeiten? Wie bekommt man ein besseres Verständnis dafür, was S/4HANA an Innovationen enthält, die a) zusätzlich genutzt werden können b) 3rd Party oder Custom Code Features ersetzen können? Business Capability / Process Layer (optional) - Core Questions: Wird es Bottom-up-Änderungen geben, die sich auf unsere Prozesse auswirken, so dass die Unternehmensvertreter bei der Vorbereitung und Durchführung der Transformation berücksichtigt werden müssen (Kapazitäten zur Erfüllung der zu planenden Mitwirkungspflichten)? Inwieweit trauen wir uns zu, neue Anforderungen aus dem Prozess zwecks Optimierung oder gar teilweiser Neueinführung in der Transformation zu berücksichtigen? Business Model / Strategy Layer (optional) - Core Questions: Wie berührt das vorgeschlagene Programm das allgemeine Geschäftsmodell und die Strategie des Unternehmens? Gibt es Teile des bestehenden oder zukünftigen Geschäftsmodells, die bei der anfänglichen Umgestaltung strategisch berücksichtigt werden müssen, indem die Anforderungen von der Strategie über die Geschäftsfähigkeiten bis hin zu den Prozessen und Anwendungen kaskadiert werden? In Teil 2 der Choreographie wird ein S/4HANA-Programm entworfen und der tatsächliche Nutzen an einem Beispiel skizziert. To be continued.... *SAP must migrate users off ECC quicker before support ends • The Register

In unserem Alltag und wenn es darum geht, die Lücke zwischen Planung und Umsetzung von Plänen zu schließen, können wir viel von etwas so Einfachem wie einer kaputten Heizung zu Hause lernen. Stellen Sie sich Folgendes vor: Ihre Heizung fällt an einem eiskalten Wintertag plötzlich aus und Sie frösteln unter mehreren Schichten von Decken. Das ist so, wie wenn zwischen einem tollen Plan und der tatsächlichen Umsetzung in Projekten eine Lücke klafft. Es ist, als hätte man ein fantastisches Rezept für Kekse, aber keinen Ofen, um sie zu backen! So wie wir eine funktionierende Heizung brauchen, um warm zu bleiben, brauchen wir einen reibungslosen Prozess, um unsere Ideen in die Realität umzusetzen. Wie funktioniert der gute alte Heizkörper? Stellen Sie sich vor, der Heizkörper ist wie eine magische Maschine, die Ihr Zimmer gemütlich und warm macht. Sie stellen das Thermostat auf die von Ihnen gewünschte Temperatur ein, sagen wir 22 Grad Celsius. Das ist Ihr Plan - Sie wollen, dass der Heizkörper Ihr Zimmer warm macht. Der Heizkörper beginnt zu heizen, wenn die Temperatur im Raum unter 22 Grad Celsius sinkt. Er erfüllt seine Aufgabe, indem er den Raum warm macht. Der Thermostat überwacht die Temperatur im Raum. Wenn es noch zu kühl ist und unter 22 Grad Celsius liegt, sagt das Thermostat dem Heizkörper, dass er weiter heizen soll. Wenn es schon warm genug ist und über 22 Grad Celsius liegt, sagt das Thermostat dem Heizkörper, dass er eine Pause machen soll. Wenn der Raum immer noch zu kalt ist, können Sie den Thermostat hochdrehen, damit der Heizkörper mehr arbeitet und den Raum stärker aufheizt. Und wenn dieser Prozess zusammenbricht, kann es ganz schön kühl werden! Die Mindestanforderung, die Sie bei der Implementierung eines Heizsystems in Ihrem Haus haben sollten, ist also: Sie brauchen eine Möglichkeit des manuellen Eingriffs, wenn es zu kalt wird (was bei Fußbodenheizungen übrigens eine ziemliche Herausforderung ist :-)). Was hat das mit Management zu tun? Jeder von uns kann wahrscheinlich mindestens zwei der folgenden vier Aussagen für sein Unternehmen bestätigen Wir haben keine klar kommunizierte Strategie des Unternehmens, welche sich materialisieren lässt. Wir haben keinen Prozess, um eine strategische Priorisierung von Projekten vorzunehmen. Wir leiden unter einer schlechten Ausführung selbst von Schlüsselprojekten innerhalb unserer Organisation. Insgesamt sagen wir, dass es eine Methodik für das Management strategischer Projekte gibt, aber um ehrlich zu sein: Wir managen überhaupt nichts strategisch! So wie ein Heizungssystem auf einen kontinuierlichen Regelkreislauf angewiesen ist, um eine angenehme Temperatur aufrechtzuerhalten, hängt die Strategieumsetzung vom PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) ab, um den Erfolg der Unternehmensstrategie sicherzustellen. Was geschieht jedoch, wenn der Zyklus zusammenbricht? In Anbetracht der Tatsache, dass die Hauptziele eines Unternehmens in der Regel darin bestehen, zu wachsen und effektiv zu sein sowie rentabel und effizient zu arbeiten, kann es, wenn diese Ziele auf lange Sicht nicht erreicht werden, ebenfalls ziemlich kühl werden. Welche Optionen ergeben sich? Die Lösung sieht einen kontinuierlichen Fluss von der Strategie zum Betrieb und zurück vor, wobei der Schwerpunkt auf der "wertbasierten Transformationen" liegt. Sie beginnt mit der Festlegung strategischer Ziele und der Definition der erforderlichen Geschäftsfähigkeiten (business capabilities), die dann auf End-to-End-Prozesse abgebildet werden. Anschließend werden Transformationsinitiativen identifiziert und koordiniert, um sicherzustellen, dass ihr Nutzen innerhalb von Programmen gemessen wird. Diese Initiativen werden in Form von Projekten durchgeführt, die auf der Grundlage ihrer Interdependenzen in Programmen zumeist nach End-to-End-Prozesses zusammengeführt und gesteuert werden. Schließlich werden die Ergebnisse dieser Projekte in die bestehenden Geschäftsfähigkeiten (business capabilities) integriert, um einen nachhaltigen Wandel in der Organisation zu erreichen. Das Wesen dieses wertbasierten Transformationsmodells unterstreicht die entscheidende Bedeutung einer nahtlosen Verknüpfung von Strategieformulierung mit dem Management von Geschäftsfähigkeiten und der Ableitung von Vorteilen durch Transformationsinitiativen. Ok, hört sich trivial an? Lassen Sie uns einen Versuch starten! 1. Strategisches Management: Die Richtung vorgeben Der Ausgangspunkt der wertorientierten Umgestaltung liegt im strategischen Management, in dem Organisationen ihre Vision festlegen und den Kurs für den Erfolg bestimmen. Dies beginnt mit der Festlegung strategischer Ziele, die als Leitstern für alle nachfolgenden Aktivitäten dienen. Ein Beispiel: Ein führendes Maschinenbauunternehmen möchte sein Produktangebot revolutionieren und seine Wettbewerbsfähigkeit durch innovative Lösungen verbessern. 2. Enterprise Value Management: Die Grundlage für die Prioritätensetzung Wenn die strategischen Ziele feststehen, beginnen die Unternehmen mit dem Wertmanagement, um die Grundlage für den Erfolg in Form von Zielen und Schlüsselergebnissen (OKR) zu schaffen. Dazu gehört die Entwicklung solider Geschäftsfälle auf der Grundlage einer Kosten-Nutzen-Analyse, um wichtige Initiativen zu unterstützen, die mit den strategischen Zielen übereinstimmen. In unserem Anwendungsfall identifiziert das Unternehmen die Einführung fortschrittlicher Fertigungstechnologien als zentrale Initiative zur Förderung von Innovation und Wettbewerbsfähigkeit auf dem Markt, indem es einen extern belegten Business Case berechnet hat. Als Hauptziel haben sie festgelegt: Einführung innovativer Produktlösungen, um den Markt zu revolutionieren und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern. Einige der abgeleiteten Schlüsselergebnisse (Key Results) könnten sein: Key Result 1: Entwicklung und Einführung von mindestens drei neuen bahnbrechenden Produktdesigns innerhalb der nächsten 12 Monate. Key Result 2: Erreichen einer Kundenzufriedenheitsquote von mindestens 90 % für die neuen Produkte innerhalb von sechs Monaten nach ihrer Einführung. Key Result 3: Steigerung des Marktanteils um 15 % innerhalb von 18 Monaten nach Einführung der innovativen Produktlösungen. 3. Strategic Portfolio Management: Maximizing Impact Wenn nun Transformationsinitiativen identifiziert und nach Prioritäten geordnet sind, kommen das Management der Geschäftsfähigkeit (Business Capability Management) und das strategische Portfoliomanagement ins Spiel. Dies beinhalten u.a. die Durchführung strenger Analysen der Auswirkungen strategischer Ziele auf die Geschäftsfähigkeit und die zugrunde liegenden End-2-End-Prozesse, um die potenziellen Vorteile und Risiken jeder Initiative zu bewerten. Auf der Grundlage der Anforderungen an die Umgestaltung der Geschäftsfähigkeit unseres Maschinenbauunternehmens könnten sich die folgenden Vorteile als wünschenswert erweisen, um das oben genannte Key Result No. 3 zu erreichen: Benefit 1: Verbesserte Produkteigenschaften könnten die Kundenzufriedenheit, die Loyalität und die Kaufbereitschaft erhöhen und so zu einem größeren Marktanteil führen. Benefit 2: Ein guter Ruf der Marke kann zu größerem Vertrauen bei den Kunden, einer verbesserten Markenwahrnehmung und einem Wettbewerbsvorteil auf dem Markt führen, was letztlich zu einem höheren Marktanteil führt. Benefit 3: Die Rationalisierung des Prozesses von der Entwicklung bis zur Auslieferung, um eine effiziente Produktion und rechtzeitige Lieferung innovativer Produkte zu gewährleisten, kann zu kürzeren Vorlaufzeiten führen, was wiederum eine schnellere Produkteinführung zur Folge hat. 4. Programmgestaltung: Erstellung end2end prozess - fokussierten Programmen Nachdem die Initiativen identifiziert und nach Prioritäten geordnet wurden, werden sie auf der Grundlage verschiedener Kriterien, wie z. B. der strategischen Ausrichtung und der Verfügbarkeit von Ressourcen, zu kohärenten Programmen gruppiert. In unserem Anwendungsfall werden Initiativen zur Produktinnovation und Prozessoptimierung zu einem zusammenhängenden Programm zusammengefasst, das das Wachstum und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens fördern soll. 5. Programmdurchführung und Überführung in den Betrieb: Pläne zum Leben erwecken Wenn die Programme stehen, konzentrieren sich die Unternehmen auf die effiziente Durchführung voneinander abhängiger Projekte, um die gewünschten Geschäftsfunktionen rechtzeitig und innerhalb des Budgets bereitzustellen. Dazu gehört auch der Einsatz von Methoden und Werkzeugen für das Benefit-Realization-Management, um die erfolgreiche Umsetzung der Ergebnisse sicherzustellen. Darüber hinaus ist ein reibungsloser Übergang zum operativen Betrieb von entscheidender Bedeutung, um sicherzustellen, dass die angestrebten Ergebnisse nachhaltig in der Organisation verankert sind, bevor die nächste strategische Iteration beginnt. 6. Kontinuierliche Messung von OKRs, Nutzen und KPIs: Das Thermostat des Heizkreislaufs Während des gesamten Prozesses der wertorientierten Transformation und darüber hinaus ist es von entscheidender Bedeutung, die gesamte Messkaskade vom Wert bis zum Nutzen zu überwachen. Diese Kaskade wird durch operative Key Performance Indicators (KPIs) gespeist. Die Überwachung stellt sicher, dass der gewünschte Wert des strategischen Managementprozesses wie beabsichtigt geliefert wird. In unserem Anwendungsfall könnte das Folgendes bedeuten: Der strategische Managementprozess führte unter anderem zu dem gewünschten Key Result No. 3 (Steigerung des Marktanteils um 15 % innerhalb von 18 Monaten nach der Einführung der innovativen Produktlösungen), das wiederum durch die drei oben in Schritt 3 erwähnten Geschäftsfähigkeitsvorteile (Benefits) positiv beeinflusst wurde. In einer Kaskade von verschiedenen Konsolidierungsebenen wird somit z.B. Benefit No. 3 durch operative KPIs gespeist wie: Cycle Time: Die Zeit, die benötigt wird, um einen Zyklus eines Produktionsprozesses abzuschließen, vom Beginn bis zur Fertigstellung eines Produkts. Eine kürzere Zykluszeit weist auf eine höhere Effizienz der Produktionsprozesse hin. Overall Equipment Effectiveness (OEE): OEE misst die Leistung, Verfügbarkeit und Qualität der im Produktionsprozess eingesetzten Anlagen. Sie gibt Aufschluss darüber, wie effektiv die Anlagen genutzt werden, und zeigt Bereiche mit Verbesserungspotenzial auf. Production Yield: Der Prozentsatz der produzierten fehlerfreien Produkte im Vergleich zur Gesamtzahl der hergestellten Produkte. Eine höhere Produktionsausbeute deutet auf effiziente Produktionsprozesse und wirksame Qualitätskontrollmaßnahmen hin. In diesem Beispiel tragen die erwähnten Key Performance Indicators (KPIs) zum Erreichen von Benefit No. 3 bei, der wiederum zu Key Results No. 3 beiträgt. Dies veranschaulicht einen funktionierenden PDCA-Regelkreis (Plan-Do-Check-Act). Um die Entwicklung von Geschäftsfähigkeiten, die sich in der Transformation befinden, effektiv zu überwachen, ist es entscheidend, diesen Regelkreis für alle Transformationsinitiativen zu etablieren und beizubehalten. Dadurch wird sichergestellt, dass die gewünschten Ergebnisse strategischer Initiativen genau gemessen und erreicht werden. Puh, das war trockener Lesestoff....sei es drum... Ähnlich wie wir dafür sorgen, dass unsere Häuser warm bleiben, sorgt die Aufrechterhaltung eines robusten Transformationsregelkreislaufs dafür, dass sich unsere Organisation reibungslos und in einem optimalen Tempo entwickelt und nachhaltiges Wachstum gewährleistet. Das ist gar nicht so schlecht, oder?

Was die Kundenzufriedenheit bei digitalen Transformationsprogrammen angeht, so beeinflusst die Projektmanagement-Reife den Erfolg des Projektmanagements, aber nicht unbedingt den Erfolg der Projektinvestitionen. Die Anwendung von Projektmanagement-Praktiken allein auf transformative Veränderungen kann also zu frustrierenden Ergebnissen führen. Beim Programmmanagement geht es um die Erzielung messbarer Vorteile - sowohl in finanzieller als auch in nicht-finanzieller Hinsicht. Es baut organisatorische Fähigkeiten auf und integriert sie in die täglichen Abläufe, um sicherzustellen, dass die gewünschten Ergebnisse erzielt und die Vorteile realisiert werden. Es befasst sich auch mit potenziellen Nachteilen und verwaltet diese neben den positiven Ergebnissen. Mit seinem funktionsübergreifenden und zeitkritischen Ansatz treibt das Programmmanagement die schrittweise Realisierung messbarer Vorteile voran. Wie stellen wir sicher, dass der beabsichtigte Nutzen unserer organisatorischen Initiativen identifiziert, geplant und letztendlich auch realisiert wird? Mehrwertige Erfolge durch konsequentes Benefit Realization Management Die Disziplin des Benefit Realization Management (BRM) stellt strategisch sicher, dass Unternehmen den beabsichtigten Nutzen aus ihren Projekten oder Initiativen durch systematische Definition, Messung und Verfolgung des erwarteten Nutzens identifizieren, planen und erreichen. Die folgenden Schritte sollten im Rahmen des Transformationsaufbaus in einem End2End Business Value Ansatz berücksichtigt werden: Identifizierung des Nutzens: Definition der spezifischen Vorteile, die von einem Projekt im Einklang mit den strategischen Zielen erwartet werden. Planung des Nutzens: Entwicklung eines Plans zur Erzielung der ermittelten Vorteile, einschließlich der Festlegung von Messgrößen, Zielen, Zeitvorgaben und der Ressourcenzuweisung. Nutzenrealisierung: Ausführung des Plans, Überwachung des Fortschritts, Behebung von Problemen und Sicherstellung, dass der beabsichtigte Nutzen erreicht wird. Überprüfung und Bewertung des Nutzens: Bewertung der tatsächlichen Ergebnisse im Vergleich zu den Zielvorgaben nach der Umsetzung, Ermittlung von Verbesserungsmöglichkeiten und gewonnenen Erkenntnissen. Wissen, was Ihre Kunden besser macht Der Mehrwert der IT hängt von der Wahrnehmung der Interessengruppen ab, nicht von den IT-Kennzahlen. Effektive Kommunikation führt zu 60 % höheren Budgets. CIOs müssen die technische Leistung in Geschäftsergebnisse umsetzen, die mit den wichtigsten Zielen der Stakeholder übereinstimmen. Das dafür notwendige Value Mapping wird im Allgemeinen auf der Grundlage der folgenden drei Wertschöpfungsbereiche durchgeführt, von denen jeder bereits die jeweiligen Nachhaltigkeitsziele enthalten sollte: Wachstum im Markt: Starke Betonung auf Topline-Elementen wie Umsatzwachstum, Verkaufserfolg, Entwicklung des Marktanteils und Kundenbindung. Optimierung der Kostenstrukturen: Beinhaltet in erster Linie Bottom-Line-Elemente wie Kosteneffizienz, Bruttomarge, Prozessoptimierung und Technologieintegration. Einhaltung gesetzlicher Vorschriften: Konzentriert sich in erster Linie auf Aspekte des Risiko-/Compliance-Managements und der Berichterstattung sowie der Geschäftskontinuität. In bestimmten Geschäftsbereichen kann ein viertes Ziel im Vordergrund stehen, z. B. Umwelt-, Sozial- und Governance-Initiativen (ESG), Bemühungen um Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration (DEI) oder die Verbesserung des Kundendienstes. Manager sollten die Besonderheit dieser potenziellen vierten Priorität bewerten und feststellen, ob digitale Aktivitäten sich direkt auf ihre Ergebnisse auswirken können. Die Einbeziehung des Benefit Realization Management (BRM) in das wertorientierte Programmmanagement bedeutet daher eine Erweiterung der Initiierungsphase durch eine klare Darstellung des qualitativen und quantitativen Nutzens. Dies gewährleistet ein effektives Projektmanagement und folglich den Erfolg des gesamten Transformationsprogramms. Impuls zum Mitnehmen Um den zu erzielenden und zu bewertenden Nutzen zu ermitteln, ist eine gründliche Einzelfallprüfung unabdingbar. In der Anfangsphase ist es jedoch wichtig, die Bedeutung der drei metrischen Kategorien zu berücksichtigen, um den Prozess der Nutzenbewertung effektiv abzuschließen. Strategische Metriken wie Finanzen (z. B. ROI), Zeit (z. B. Time-to-Market), Team (z. B. Talente-Bindungsrate) und Reichweitenmetriken (z. B. Marktanteil). Produkt-/Dienstleistungskennzahlen wie Kosten/Nutzen-Verhältnis, Kundenakquisitionskosten oder Kundenabwanderungsrate. Prozessmetriken wie Produktivitätsrate, Betriebseffizienz, klassische SLAs oder Fehler/Ereignisse pro Monat/Quartal/Jahr. Um den geschäftlichen Nutzen der digitalen Transformation zu erfassen, müssen die Vorteile kontinuierlich durch eine agile Feedbackschleife überwacht werden, die sich von der Strategie bis zum Betrieb und wieder zurück erstreckt. Das macht die Transformation nachhaltig erfolgreich. *  Gartner Group, CIO Agenda, 2023

Bevor Sie weiterlesen, sollten wir die folgenden Annahmen für strategische Unternehmen setzen: Sie orientieren sich an einem unternehmerisch für den Markt nachvollziehbaren Ziel. Ihre C-Level - Manager sind glaubwürdige Strategen. Die kundennah arbeitenden Führungskräfte verfügen über die Fähigkeit, die Strategie des Unternehmens zu umzusetzen. Unter dieser Annahme ist es ein vielversprechender Ansatz, Techniken des Programmmanagements zu nutzen, um die strategische Vision des Unternehmens effektiv in umsetzbare Pläne für mehrere Projekte zu materialisieren. Andersherum ist der Kreislauf aus Strategie und daraus resultierenden Projekten, welche wiederum auf die Umsetzung der Strategie einzahlen, immer dann ausgeschlossen, wenn die oben genannten Voraussetzungen nicht erfüllt sind. Wie kann eine schlüssige Ausrichtung und effiziente Erreichung der strategischen Ziele des Unternehmens sichergestellt werden? Die weit verbreitete Antwort: Multiprojektmanagement Multi Project Management (MPM) ist die Orchestrierung von Ressourcen, die Priorisierung von Projekten und das proaktive Risikomanagement, um mehrere Initiativen unter Berücksichtigung der gegenseitigen Abhängigkeiten effizient umzusetzen. Natürlich hat MPM als Methode ihre Berechtigung, aber es gibt einige Mängel, wenn es um die Anwendung von MPM im Falle von Transformationsinitiativen geht, wie zum Beispiel: Fragmentierte Kommunikation und Koordination Begrenzte strategische Ausrichtung Ressourcenüberlastung und Burnout Herausforderungen des Komplexitätsmanagements Unzureichendes Risikomanagement Mangelnde Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Unzureichende Change-Management-Integration Herausforderungen bei der Messung und Bewertung Um diese Mängel zu beheben, ist ein umfassender Ansatz erforderlich, der MPM mit strategischer Führung, effektiver Kommunikation und robusten Risikominderungsstrategien integriert, welche auf die einzigartige Komplexität von Transformationsinitiativen innerhalb von Organisationen zugeschnitten sind. Value-based Program Management (VBPM) füllt die Lücke Wertbasiertes Programmmanagement konzentriert sich auf die Bereitstellung greifbarer Geschäftswerte und gewünschter Ergebnisse durch die strategische Ausrichtung von Projekten und Initiativen auf übergeordnete Unternehmensziele. Dieser Ansatz legt Wert darauf, den Erfolg anhand der erzielten Ergebnisse zu messen und nicht nur auf die Erledigung einzelner Projektaufgaben. Hier ist ein kurzer Überblick darüber, wie die größten MPM-Mängel durch VBPM-Elemente behoben werden können: Mangelnde strategische Ausrichtung: VBPM stellt sicher, dass Projekte und Initiativen direkt auf die strategischen Ziele der Organisation abgestimmt sind. Begrenzter Fokus auf den Geschäftswert: Durch die Betonung der Bereitstellung eines greifbaren Geschäftswerts und messbarer Ergebnisse überwindet VBPM die Tendenz des traditionellen MPM, nur Aufgaben und Aktivitäten zu priorisieren. Unzureichende Erfolgsmessung: VBPM umfasst robuste Kennzahlen und Key Performance Indicators (KPIs), um den Erfolg von Projekten und Initiativen anhand ihres Beitrags zum Erreichen der gewünschten Geschäftsergebnisse zu messen. Fragmentierte Kommunikation und Koordination: VBPM fördert eine bessere Kommunikation und Koordination zwischen funktionsübergreifenden Teams und Stakeholdern, um die Ausrichtung auf die allgemeinen Geschäftsziele sicherzustellen. Durch die Nutzung der verschiedenen Elemente des wertebasierten Ansatzes im Programmmanagement wird die Transformation Ihres Unternehmens mit größerer Wahrscheinlichkeit erfolgreich sein und Ihre Strategie wird darüber hinaus im gesamten Unternehmen allgemein verstanden. Impuls zum Mitnehmen Hier sind einige wichtige Tools und Methoden, die Ihnen einen pragmatischen Einstieg in das wertbasierte Programmmanagement ermöglichen: Value Stream Mapping zur Visualisierung der Schritte, die bei der Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung an den Kunden erforderlich sind. Outcome Mapping zur Klärung der beabsichtigten Projektergebnisse und der Strategien zu deren Erreichung. Erfolgsmessungen wie „Cost of Delay“ (CoD), „Weighted Shortest Job First“ (WSJF) oder „Moscow Prioritization“ können dabei helfen, Programminitiativen basierend auf ihrer potenziellen Wertschöpfung und Ausrichtung auf strategische Ziele zu priorisieren. Benefits Realization Management (BRM), um sicherzustellen, dass Programme und Projekte der Organisation messbare Vorteile bringen. Indem Sie diese Techniken in Ihren VBPM-Ansatz integrieren, können Sie einen pragmatischen Rahmen für die Priorisierung von Initiativen, die Bereitstellung greifbarer Werte und die Sicherstellung der Ausrichtung auf strategische Ziele schaffen. *    MIT Sloan Review, Niemand kennt Ihre Strategie, 2018 **   IPMA, Die Zukunft des Projektmanagements: Global Outlook, 2019