Agile Strategieprozesse in einer sich immer schneller wandelnden Welt

In unserem Blogbeitrag Warum große Teile der Strategie "auf der Strecke" bleiben haben wir uns mit einem Ansatz zur Überwindung der größten Mängel im traditionellen Programmmanagement befasst, indem wir die strategische Ausrichtung an den Unternehmenszielen sicherstellen, die Bereitstellung eines greifbaren Geschäftswerts priorisieren, robuste Metriken für die Erfolgsmessung implementieren und eine effektive Kommunikation und Koordination zwischen den Beteiligten fördern, wodurch die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen organisatorischen Wandels und eines weit verbreiteten Strategieverständnisses erhöht wird.

In unserem heutigen Blogbeitrag werfen wir einen Blick auf den strategischen Planungsprozess, der diesem vorausgeht, und erläutern, warum agile Methoden heute zum grundlegenden Strategie-Toolkit eines Unternehmens gehören sollten.

Das Ende des traditionellen strategischen Planungsprozesses

In der heutigen schnelllebigen und sich ständig weiterentwickelnden Unternehmenslandschaft wird der traditionelle Strategieansatz den Anforderungen der modernen Welt oft nicht mehr gerecht. Jahrzehntelang haben sich Unternehmen auf Rahmenwerke wie Management by Objectives (MBO), Balanced Scorecard oder Hoshin Kanri verlassen, um Ziele festzulegen und die Leistung zu steigern. Während diese Systeme in der Vergangenheit ihren Zweck erfüllten, erweisen sie sich im heutigen digitalen Zeitalter zunehmend als unzureichend.

Alle diese Rahmenwerke unterstützen den traditionellen strategischen Planungsprozess, der von folgenden Merkmalen geprägt ist:

• Internität: In diesem Modell ist die Strategie nur für einige wenige Auserwählte bestimmt und der Prozess wird von der Führungsebene gesteuert. Der Vorstand allein oder zusammen mit einem kleinen Team von Insidern kommt zusammen, um die zukünftige Strategie zu definieren und zu skizzieren.

• Hierarchie: Um die richtigen Entscheidungen zu treffen, ist es wichtig, die Zukunft zu verstehen. Trotz dieses Verständnisses ist die traditionelle Strategie rückwärtsgewandt und stützt sich häufig auf historische Finanzdaten und Marktleistungen, um zukünftige Trends zu extrapolieren.

• Dauer: Während die Welt schnelllebig ist, dauerte ein Strategieprozess früher 4 bis 6 Monate.

• Historische Basis: Die traditionelle Strategie ist rückwärtsgewandt und stützt sich häufig auf historische Finanzdaten und Marktentwicklungen, um künftige Trends zu extrapolieren.

• Niedrige Frequenz: Der "vollständige" Strategieprozess wird nur alle 3(-5) Jahre als standardisierter Prozess und mit geringfügigen Aktualisierungen pro Jahr durchgeführt. Das betriebliche Umfeld und die Marktbedingungen können sich jedoch grundlegend ändern, so dass eine grundlegende Überarbeitung zwingend erforderlich wäre.

Einer der Hauptmängel der traditionellen Strategieprozesse liegt in ihrer Starrheit und mangelnden Anpassungsfähigkeit. Diese Systeme sind häufig hierarchisch aufgebaut, wobei die Zielsetzung von oben nach unten erfolgt und sich kaskadenartig durch die Organisation zieht. Dieser Ansatz mag zwar in stabileren Umgebungen funktioniert haben, kann aber mit dem raschen Wandel und der Ungewissheit, die die heutige Unternehmenslandschaft kennzeichnen, nur schwer Schritt halten.

Darüber hinaus leiden traditionelle Strategieprozesse oft unter einem Mangel an Ausrichtung und Engagement. Den Mitarbeitern werden zwar Ziele vorgegeben, die sie erreichen sollen, aber diese Ziele sind oft nicht mit dem übergeordneten Ziel oder der Vision des Unternehmens verbunden. Diese Trennung führt zu mangelndem Engagement, da die Mitarbeiter nicht erkennen können, wie ihre Arbeit zu einem größeren Ganzen beiträgt.

Ein weiteres Problem traditioneller Strategieprozesse ist die Konzentration auf kurzfristige Ziele auf Kosten einer langfristigen Vision. Unternehmen fixieren sich auf vierteljährliche Ziele und Finanzkennzahlen und verlieren dabei die umfassenderen strategischen Ziele aus den Augen, die den nachhaltigen Erfolg in der Zukunft bestimmen.

Die Strategie im Wandel: Planungsvorgaben materialisieren!

Es liegt auf der Hand, dass der Strategieprozess dringend überarbeitet werden muss, um diese Mängel zu beheben und Organisationen besser für den Erfolg im digitalen Zeitalter zu rüsten. Ein vielversprechender Ansatz ist die Einführung eines agileren und dynamischeren Rahmens, der Anpassungsfähigkeit, Ausrichtung und Engagement in den Vordergrund stellt.

Die Lösung liegt in der Verwendung von Moals (Midterm Goals) oder mittelfristigen Zielen, die als wichtige Brücke zwischen der strategischen Vision einer Organisation und ihren operativen Zielen im Rahmen der Objectives and Key Results (OKR)-Methodik dienen. Im Gegensatz zur traditionellen strategischen Planung bieten Moals einen dynamischen Rahmen, der Anpassungsfähigkeit, Ausrichtung und kontinuierliche Verbesserung betont und es Organisationen ermöglicht, die Komplexität der heutigen, sich schnell entwickelnden Geschäftslandschaft zu bewältigen. Durch die Definition klarer und umsetzbarer Ziele für die mittelfristige Zukunft befähigen Moals Teams, strategische Entscheidungen zu treffen, die sinnvolle Fortschritte bei der Verwirklichung der langfristigen Vision des Unternehmens ermöglichen.

The Moal Picture (Source: die.agilen, Organisationsberatung, München)

Dieser innovative Ansatz stellt einen Paradigmenwechsel in der Art und Weise dar, wie Organisationen über Strategie denken. Anstelle einer starren, von oben nach unten gerichteten Zielsetzung zeichnet das Moal-Bild eine ganzheitliche Vision davon, wo die Organisation in Zukunft stehen will.

Die wichtigsten Punkte, die Sie bei der Anwendung von Moals in Ihrem Strategieprozess berücksichtigen sollten, sind:

• Ausrichtung an der Vision: Die Maßnahmen sollten direkt auf die übergreifende Vision und den Zweck der Organisation abgestimmt sein, um sicherzustellen, dass sie einen sinnvollen Beitrag zu den langfristigen strategischen Zielen leisten.

• Ganzheitliche Sichtweise: Die Ziele sollten als ganzheitliche Ziele betrachtet werden, die verschiedene Facetten des gewünschten zukünftigen Zustands der Organisation darstellen. Sie sollten nicht isoliert betrachtet werden, sondern vielmehr als miteinander verbundene Komponenten eines größeren strategischen Rahmens.

• Langfristiger Fokus: Die Ziele haben in der Regel einen Zeitrahmen von einem Jahr und sollten den gewünschten Zustand darstellen, den die Organisation innerhalb dieses Zeitraums erreichen will, und als Richtschnur für die strategische Entscheidungsfindung und Ressourcenzuweisung dienen.

• Strategische Auswirkungen: Jedes Moal sollte eine signifikante strategische Auswirkung haben, die den Fortschritt in Richtung der Vision der Organisation vorantreibt und das Erreichen von Schlüsselergebnissen ermöglicht, die zum Gesamterfolg beitragen.

• Kontinuierliche Iteration: Die Moals sollten dynamisch sein und auf der Grundlage sich ändernder Marktbedingungen, neuer Chancen und sich entwickelnder organisatorischer Prioritäten überprüft und überarbeitet werden. Eine regelmäßige Neubewertung und Verfeinerung der Absichtserklärungen gewährleistet ihre Relevanz und Wirksamkeit im Laufe der Zeit.

Indem sie sich auf die Moals konzentrieren, können Organisationen die Ausrichtung und das Engagement in der gesamten Organisation fördern. Moals dienen als Bindeglied zwischen der strategischen Vision und den konkreten Zielen und stellen sicher, dass alle auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten. Dieser Ansatz fördert die Zusammenarbeit, die Innovation und ein gemeinsames Zielbewusstsein, was die Leistung der Organisation auf ein neues Niveau hebt.

Darüber hinaus ermutigt der Einsatz von Moals Organisationen dazu, langfristig zu denken und Ungewissheit als Chance und nicht als Bedrohung zu begreifen. Anstatt sich auf kurzfristige Ziele zu fixieren, können sich Organisationen auf den Aufbau einer nachhaltigen Zukunft konzentrieren, die gegenüber Veränderungen und Störungen widerstandsfähig ist.

Agilität leben: Mit Moals den Strategieprozess transformieren

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sich der Strategieprozess dringend weiterentwickeln muss, um den Anforderungen der modernen Unternehmenslandschaft gerecht zu werden.

Durch die Einführung eines agileren und dynamischeren Ansatzes, der sich an den Moals und dem Moal Picture orientiert, können Unternehmen im digitalen Zeitalter neue Leistungs-, Innovations- und Erfolgsebenen erschließen. Es ist an der Zeit, eine mutige und lebendige Vision der Zukunft zu malen und sich auf die Reise zu einem agileren und anpassungsfähigeren Strategieprozess zu begeben.

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Michael Sinß