Erfolg auf der S/4 Transformationsreise: Die echtzeitgetriebene Datenverarbeitung
- Michael Philipzen
- 13. Mai 2024
- 4 Min. Lesezeit
Nachdem wir die Choreographie einer SAP S/4HANA - getriebenen digitalen Transformation in den Blogserien Teilen
betrachtet hatten, ist es nun Zeit, sich den daraus abgeleiteten Erfolgen zu widmen. Starten werden wir heute mit der Pilotierung einer Umstellung eines Maschinenbauunternehmens auf "Manufacturing as a Service".
Das als Referenz dienende Maschinenbauunternehmen erkannte in 2019 neue Markttrends, die auf eine Verlagerung hin zu ergebnisorientierten Geschäftsmodellen und eine erhöhte Nachfrage nach flexiblen Fertigungslösungen hindeuteten.
Die Vision: Manufacturing as a Service
Die Führungsebene des Unternehmens plante eine Transformationsreise, um von den Markttrends Agilität und Kundenorientierung zu profitieren, indem innovative Pay-per-Use-Dienste und Fertigung als Dienstleistung angeboten werden. Für das Jahr 2020 wurde beschlossen, die Umstellung in einem Modellwerk innerhalb von zwei Jahren abzuschließen, um den pandemiebedingten Rückgang des Kapazitätsbedarfs sinnvoll in die Unternehmensgestaltung einzubeziehen. Diese Vision beinhaltet auch die Nutzung der fortschrittlichen Funktionen von SAP S/4HANA für Datenintegration, Analytik und Echtzeiteinblicke, um dieses neue Geschäftsmodell zu unterstützen.
Das Maschinenbauunternehmen begann parallel dazu mit der Implementierung von SAP S/4HANA, um eine nahtlose Datenintegration über alle Geschäftsbereiche hinweg zu ermöglichen, einschließlich Vertrieb, Fertigung, Finanzen und Kundenservice. Durch die Konsolidierung von Daten aus unterschiedlichen Systemen auf einer einheitlichen Plattform sollte SAP S/4HANA eine einzige Quelle der Wahrheit für die Entscheidungsfindung bieten und Echtzeittransparenz für wichtige Geschäftskennzahlen ermöglichen.
Die Nutzung von Fertigungskapazitäten sollte es den Kunden ermöglichen, ihre Fertigungsanforderungen an das Unternehmen auszulagern und ihnen bei Bedarf Zugang zu Produktionsanlagen, Ressourcen und Know-how zu gewähren. Die Funktionen von SAP S/4HANA für die Produktionsplanung, -steuerung und -ausführung wurden ausgewählt, um effiziente und agile Fertigungsabläufe zu unterstützen.
Das Projekt: schrittweise in eine digitale Zukunft
Im Rückblick auf die erste Phase der Transformationsreise beleuchteten fünf zentrale Schritte den Weg zur erfolgreichen Implementierung von SAP S/4HANA als Grundlage für die paradigmenverändernde digitale Transformation, angereichert mit zahlreichen Lösungen zur innovativen Verfahrenstechnik:
1. Strategische Ausrichtung: Von Anfang an sorgte die Unternehmensführung für eine umfassende Abstimmung der strategischen Ziele mit der Vision der bevorstehenden digitalen Transformation. Durch sorgfältige Planung und Überlegung stellten sie sicher, dass jede Facette der Implementierung eng mit den übergreifenden Zielen des Unternehmens verwoben war. Diese Abstimmung bildete die Grundlage für eine kohärente und zielgerichtete Transformationsreise.
2. Robuste Planung und Vorbereitung: Das Implementierungsteam begann mit einer gründlichen Planungs- und Vorbereitungsphase. Es erkannte die Bedeutung einer soliden Vorarbeit und legte die Feinheiten der Datenintegration, Prozessoptimierung und Systemmigration sorgfältig fest. Durch umfassende Risikobewertungen und eine Notfallplanung wurde die Entschlossenheit gestärkt, potenzielle Herausforderungen flexibel und vorausschauend zu bewältigen.
3. Agile Umsetzung: Nachdem der grobe Plan erstellt war, entschied sich das Implementierungsteam für einen agilen Ansatz bei der Umsetzung. Durch die Aufteilung der Umgestaltung in überschaubare Phasen förderte es eine Kultur der Anpassungsfähigkeit und Reaktionsfähigkeit. Durch iterative Implementierungs-, Test- und Verfeinerungszyklen wurde sichergestellt, dass jeder Meilenstein das angestrebte Ziel näher brachte.
4. Nahtlose Integration und Schulung: Entscheidend für den Erfolg der Implementierung war die nahtlose Integration von SAP S/4HANA in alle Bereiche des Unternehmens. Darüber hinaus wurden die Mitarbeiter durch umfassende Schulungsprogramme mit den erforderlichen Fähigkeiten und Kenntnissen ausgestattet, um die Möglichkeiten von SAP S/4HANA effektiv zu nutzen. Diese Investition in das Humankapital war ein Eckpfeiler für die digitale Bereitschaft des Unternehmens.
5. Continuous Monitoring and Optimization: Durch die Einrichtung robuster KPI-Rahmenwerke verfolgten die verantwortlichen Betriebsleiter die Leistungskennzahlen und stellten so sicher, dass die digitale Transformation eine greifbare Investitionsrendite erbrachte. Darüber hinaus förderten sie eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung und nutzten Erkenntnisse aus der Echtzeit-Datenanalyse, um iterative Verbesserungen und Verfeinerungen voranzutreiben.
Der Lackmustest: Die Entwicklung operativer Kennzahlen
Nach einer Nutzenabbildung von der strategischen Ausrichtung (OKRs) bis hin zur operativen Überwachung der KPIs nach 18 Monaten des Betriebs der neuen "as a service"-Lösung wurden die folgenden KPI-Zahlen gemeldet:
Umsatzwachstum:
KPI: Steigerung der Einnahmen aus neuen Geschäftsmodellen, die durch die neue digitale Lösungslandschaft ermöglicht werden.
Umsatzwachstum von 11 % innerhalb des ersten Jahres nach der Implementierung, angetrieben durch die Einführung von Pay-per-Use- und Manufacturing-as-a-Service-Angeboten.
Kundenzufriedenheit:
KPI: Verbesserung der Kundenzufriedenheitswerte nach der Umsetzung.
Anstieg der Kundenzufriedenheit um 24 %, was auf eine höhere Zufriedenheit mit den neuen Preis- und Servicemodellen hinweist.
Time-to-Market:
KPI: Verkürzung der Zeit für die Einführung neuer Produkte und Dienstleistungen auf dem Markt.
Die "Time-to-Market" verkürzt sich um 47 %, so dass das Unternehmen schnell auf die Marktanforderungen reagieren und der Konkurrenz voraus sein kann.
Kosteneinsparungen:
KPI: Senkung der Gemeinkosten und der Lagerbestände.
Senkung der Gemeinkosten um ca. 25% durch effizientere Ressourcennutzung und Just-in-Time-Fertigung (Projektkosten unberücksichtigt).
Die genannten Kennzahlen wurden zwar nur stichprobenartig ermittelt, sind jedoch ein klarer Indikator für den greifbaren Nutzen der Initiative zur digitalen Transformation und unterstreichen deren positive Auswirkungen auf wichtige Aspekte der Geschäftstätigkeit, der finanziellen Leistung und der Marktposition des Unternehmens.
Fazit: Die Entdeckung neuer Sphären
In einem Moment der Rückschau identifiziert Anna Wagner, die visionäre interne Programmbeauftragte, vor allem die Auswirkungen auf die Preiskalkulation als einen wichtigen Mehrwert der ersten Phase der digitalen Transformation: "Vorbei sind die Zeiten starrer Preisstrukturen, pay-per-use ist jetzt die bahnbrechende Richtung", verkündet sie.
Petra Leineweber, Leiterin des Programmportfoliomanagements, erlebte einen Wandel von nie gekanntem Ausmaß. "Die Umsätze stiegen dank innovativer Preismodelle und erhöhter Kundenzufriedenheit sprunghaft an", berichtet sie mit Stolz. "Die operative Agilität stieg, während die Markteinführungszeiten drastisch sanken und die Kosteneffizienz die Gewinnmargen in neue Höhen trieb", fügt sie hinzu und ihr Lächeln zeugt von den positiven Auswirkungen der zurückliegenden Mühen.
Die zweite Phase der digitalen Transformation wird derzeit umgesetzt. Kernziel dieses nächsten Kapitels ist es, insbesondere das Servicegeschäft für Kunden, die weiterhin in eigene Maschinen investieren, flexibler zu gestalten.
Michael Philipzen
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