Projektrestrukturierung in einem traditionsreichen Getränkekonzern

Als ein traditionsreiches Getränkekonzern mit mehreren Brauereien beschloss, sein Betriebsmodell zu modernisieren, war das Ziel klar: Es sollte eine zentrale Vertriebsgesellschaft und zentralisierte Verwaltungsfunktionen geschaffen und gleichzeitig die technologische Zukunft des Unternehmens vorbereitet werden.

Der ursprüngliche Transformationsplan sah zwei große Veränderungen gleichzeitig vor: eine konzernweite Umstrukturierung und eine Greenfield-Transformation auf SAP S/4HANA. Beide Initiativen waren strategisch sinnvoll – zusammen führten sie jedoch zu einer Komplexität, die das Unternehmen in einem Moment zu verlangsamen drohte, in dem der Markt bereits mit der Inbetriebnahme der neuen Struktur rechnete.

Die Lösung war ein entscheidender architektonischer Schritt: Die Transformation wurde in zwei Phasen aufgeteilt.

• Welle 1 konzentrierte sich auf die unmittelbaren Marktanforderungen: die Implementierung des neuen Target Operating Model (TOM). Vertriebs- und Verwaltungsfunktionen wurden aus den einzelnen Brauereien ausgegliedert und in neuen zentralen Einheiten zusammengefasst. Die Implementierung erfolgte auf der bestehenden ECC-Plattform, um das technologische Risiko zu minimieren und einen zuverlässigen Zeitplan für die Inbetriebnahme zu gewährleisten.

• Welle 2, die derzeit läuft, sorgt für die technologische Modernisierung: eine selektive Datenmigration zu SAP S/4HANA, die auf dem in Welle 1 etablierten stabilen Betriebsmodell aufbaut.

Um wieder Dynamik zu gewinnen und den festgelegten Zeitplan einzuhalten, wurden im Rahmen des Programms mehrere pragmatische Umsetzungsmechanismen eingeführt.

Mithilfe eines Process Factory - Ansatzes wurden die obligatorischen Prozessanforderungen identifiziert und mit den bestehenden Lösungskomponenten abgeglichen. So konnten zuvor entworfene Lösungselemente effizient für die ECC-Implementierung wiederverwendet werden.

Um zu verhindern, dass strategische Diskussionen zu langwierigen politischen Debatten ausarten, wurden ungelöste Themen in einem strukturierten Entscheidungsforum – intern als „Klärwerk” bezeichnet – direkt an die entscheidungsbefugte Geschäftsleitung weitergeleitet, um verbindliche Ergebnisse zu gewährleisten.

Die Tests begannen frühzeitig und liefen parallel zu den Design- und Entwicklungsaktivitäten. Auf der Grundlage klar definierter Prozessanforderungen wurden Testfälle schnell generiert und in drei iterativen Zyklen innerhalb einer „Testarena” - Vorgehens (Testing - Fixing - Serialisierung) ausgeführt. Zwischen dem ersten und zweiten Zyklus stellte eine abschließende Priorisierung der Prozesse und Funktionen sicher, dass das Programm weiterhin auf das übergeordnete Ziel ausgerichtet war: die Zeit bis zur Betriebsbereitschaft im neuen Organisationsmodell.

Die Vorbereitung der Umstellung folgte einer bewusst minimalistischen Philosophie. Der Markt wurde vor Jahresende proaktiv mit Aufträgen „beladen”, um den Betriebsdruck im Januar zu verringern, während bei Bedarf manuelle Workarounds vorbereitet wurden, um die Übergangsphase zu überbrücken.

Die Betriebsbereitschaft wurde zusätzlich durch ein frühzeitiges Cutover Control Center unterstützt, das die vorzeitige Erstellung von Aufträgen und Einkaufsbelegen in der neuen Struktur koordinierte und die Migration, Carve-out-Aktivitäten und einen sorgfältig gesteuerten Betriebsanstieg orchestrierte.

Nach dem Go-Live wurden die Lieferungen an nationale und internationale Märkte schrittweise erhöht, um das Betriebsrisiko zu kontrollieren, während Probleme während der Hypercare-Phase systematisch gelöst wurden.

Gleichzeitig wurde im Rahmen des Programms ein strukturierter Demand-Management-Prozess etabliert, um temporäre manuelle Workarounds durch nachhaltige Systemlösungen zu ersetzen. Verbesserungen werden nun Schritt für Schritt durch klar priorisierte Änderungsanforderungen und Optimierungsinitiativen umgesetzt.

Schließlich wurde das Projekt durch eine neu gegründete Key-User-Organisation nahtlos in den Betrieb überführt. Viele dieser Key-User hatten bereits an den Projekt-Workstreams teilgenommen und sorgen nun für eine hochwertige Dokumentation von Vorfällen, kontinuierliche Verbesserungsanforderungen und eine enge Zusammenarbeit zwischen Business und IT.

Was als sehr ehrgeizige Transformation begann, hat sich zu einer stabilen Betriebsplattform und einem klaren Modernisierungsweg entwickelt. Mit dem bereits eingeführten neuen Betriebsmodell und der laufenden Umstellung auf S/4HANA ist das Unternehmen nun in der Lage, sein Geschäft zu skalieren, zukünftige Akquisitionen zu integrieren und das weitere internationale Wachstum zu unterstützen.

By Michael Philipzen